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今天跟大家聊聊，乙方驻场项目经理如何做好项目。我们按照什么是做好的标准，如何做好，应该避免的事情三个角度展开谈谈。项目管理者联盟
一、什么是做好的标准club.mypm.net
简单来说”共赢“、”皆大欢喜“就是做好了，需要从甲乙双方两个角度来看。项目管理培训
•对甲方来说项目管理者联盟
按计划、高质量交付认为是项目做好的标准。service.mypm.net
•对乙方来说training.mypm.net
按时回款、建立良好合作基础认为是项目做好的标准。项目管理者联盟
甲乙双方的标准其实是相辅相成的，只有乙方按计划、高质量交付，才能实现按时回款，并建立良好合作基础;反过来，只有按时回款，乙方正常运转，才能向甲方按计划、高质量交付。项目管理者联盟
二、如何做好项目管理者联盟
现实中，为了拿下合同，乙方销售会夸大自己公司产品，承诺可以实现难度大的功能/系统，在强竞争环境下，这个是很难改变的。很少听说过老老实实去打标，有啥说啥，不做能力外的承诺能拿下合同的。项目管理者联盟
经常听到甲方PM说，这个功能你们承诺可以做啊，这个功能是你们产品自带的啊，为啥没有呢?为啥做不到呢?无论乙方PM做如何解释，都已经在甲方心里扣分了。bbs.mypm.net
今天我们不过多谈论这个环节，我们将注意力放在拿下合同后，从进甲方现场到合同收尾的过程。项目管理者联盟
•进场第一件事，相关方识别。项目管理者联盟
嘴里总说着甲方爸爸、甲方爸爸，进场后需要识别出谁是真正的甲方爸爸，谁是这个项目的发起方，谁是这个项目的关键实施角色?项目管理者联盟
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项目发起方，通常对标到甲方领导。与发起方沟通时需要注意，讲究职位对等，比如乙方总经理对应甲方部门经理。pmp.mypm.net
项目的关键实施角色，通常为甲方PM，即负责项目落地实施的人员。甲方PM是与乙方沟通最为紧密的角色。了解甲方PM职级、特长、职业背景等有助于后期共同推进工作。项目管理者联盟
项目的其他角色，参与到项目中，会影响项目实施的人员。对于这部分人员，付出精力不必与甲方PM同等，做到尊重，就事论事即可;有分歧时，求助于甲方PM解决。项目管理者联盟文章
•圈范围www.mypm.net
以合同为基础、为边界，梳理项目范围。在这个环节，建议按照功能点拆分出需求跟踪矩阵。bbs.mypm.net
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拆分功能点时，甲乙双方共同参与，并获得甲方认可。此步骤可通过会议评审、会签评审等形式解决。过程中，可能遇到新增功能(突破合同边界)、删除功能(缩减合同范围)、变更功能的情况，这个需要甲乙双方依实际情况共同协商解决。项目管理者联盟
需求跟踪矩阵基线，为实施过程中的变更管理、实施完毕后的验收管理打下坚实基础。pmp.mypm.net
•定计划项目管理培训
尽管合同中约定了重要的里程碑节点，在圈完范围后，我们仍需要花时间把做好两份计划，一份为里程碑计划，一份为详细实施计划。项目管理者联盟
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