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共享型领导也可能体现出组织流动性更强的特征，其中领导具有相关专业知识方面的基础。bbs.mypm.net
如果它是“自下而上”的，比如通过网络，则组织内外都需要一种开放的文化，其中，团队就合作方式达成共识，团队关系也建立在信任、相互鼓励、支持和保护之上。www.mypm.net
在这种情况下，正式和非正式的领导者可能都需要为团队的工作制定清晰的参数，从而模糊“领导者”和“追随者”之间的区别，使之不存在鲜明区别。项目管理者联盟
共享型领导是由协作环境和授权机制(如参与和授权)推动的，这些机制鼓励功能共享，并促进领导能力的发展，以维持持续改进。项目管理培训
同一个目的、共同的目标、价值观和信念，作为赋予权力的要素。当团队成员对他们团队的主要目标理解类似时，他们更倾向于大声说出来，为团队提供领导力，同时响应他人的领导，努力实现集体目标。项目管理者联盟
2、支持团队项目管理者联盟
共享型领导模式也可以通过正式的团队进行结构制度化，诸如质量圈、任务小组、沟通团队、新的冒险团队和企业品牌团队等，自我管理型团队(SMTs)的使用似乎正在增加，因为这些团队在解决复杂难题、提高生产力和提升工作环境中的创造力方面是最为有效的。bbs.mypm.net
它们被广泛应用于谷歌、惠普、沃尔玛、百事可乐等知名公司，以及许多小公司，这些公司都被认为取得了概念上的突破，并推出了无与伦比的新产品。pmp.mypm.net
共享型领导能力使团队成员能够展现他们各自不同的能力，从而允许不同类型的领导行为可体现在一个团队中。
团队需要发言权——意味着团队成员可对团队执行目标的方式提出建议。那些成功实行分布式领导模式的公司可以提高一线员工的发言权，同时也为他们想法的产生、审查和选择方面注入更多的内部和外部的声音。
例如，宝洁公司通过“连接和发展”项目，增加了内部研发，这就吸引了公司外部提出建议，以促进创新和开拓新市场。项目管理者联盟
类似的合作并不是由于个人的偏好，而是建立在结构、奖励制度和人力资源的实践之上。
思科成立了跨职能委员会和董事会，以便能迅速做出战略决策应对新的机遇挑战。高级管理人员必须树立榜样——因为他们薪酬的很大一部分基于同级对他们合作程度的认可。项目管理者联盟
团队需要社会支持，即团队成员积极地为彼此提供情感和心理力量的程度，当团队成员在团队中感到被认可并得到支持时，他们更愿意分担责任，积极合作并致力于团队的集体工作。团队也因此找到了洞悉并解决冲突的有效方法。
团队也可能需要高级管理人员的帮助。在步入共享型领导模式的过程中，团队将面临各种障碍，尤其是恐惧。club.mypm.net
毕竟，采取主动和学习新东西可能会让人感到害怕，从而引发“战斗”或“逃跑”的本能。如果管理层让团队陷入困境，团队将会感到气馁。领导者需要在不推卸责任的前提下提供支持，以建立所有权。项目管理者联盟
例如，帮助员工克服恐惧，在“安全”的环境下工作，比如焦点小组和“午饭培训”(员工就自已熟悉的领域给其他人做培训)，消除所有权共享而出现的障碍;建立内部支援系统，鼓励那些志同道合的人聚在一起，互相支持。项目管理者联盟
外部团队教练可以帮助团队在完成团队任务时，协调并恰当地运用他们的集体资源。教练可以培养团队成员的独立性和自我能力提升意识，增强团队的集体责任感和目标实现感，并提高团队成员展现其领导力和个人主动性的可能性。项目管理者联盟
研究人员区分了两种特别有效的团队指导类型：强化共享型领导的指导团队(支持性辅导)，以及那些专注于通过任务干预来明确团队问题的指导团队(功能性辅导)。项目管理者联盟
当团队缺乏一个强大的的共同目标时，就需要功能性训练。外部团队领导的作用是解决所有团队本身没有充分关注到的问题。项目管理者联盟
3、团队效能与企业绩效项目管理者联盟
许多研究发现共享型领导与团队效能和绩效之间有着积极的联系。项目管理培训
比尔•戈尔(Bill Gore)在1958年创立了一家有着悠久历史的创新型业务和先进管理模式的公司——戈尔公司。
该公司以戈尔特斯(Gore--Tex)系列高性能面斗而闻名，它的产品超过1000种，有9000名员工遍布50个地区。项目管理者联盟
当比尔•戈尔创办公司时，他希望它能将创新产品推向市场。他曾试图理解创新中的人员因素，而公司当前的许多实践都源于他的见解。项目管理者联盟
例如，该公司的运作方式为网格或网络结构，而不是层级结构，员工可以向本组织的任何人获取他们走向成功所需要的东西。项目经理圈子
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