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许多刚刚入行的项目经理对于“领导”团队这件事总是觉得很别扭，经常会问以下这样的问题。
项目管理者联盟
1.我没有职级和职权，怎么“领导”团队?
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2.对实际的技术问题一知半解，怎么“领导”研发，凭什么大家会听我的安排?
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3.项目团队成员众多，各个背后都站着一个甚至多个真正的高层领导，我如何能够在办公室政治夹缝中生存，还能按要求管理好这个项目?……
这些问题，无不在提到了项目经理的领导力问题，那么领导力是什么?在《PMBOOK指南》中，PMI对项目经理的能力模型概括为技术项目管理、领导力、战略和商务能力三个方面，其中领导力最为重要。
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领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。通俗地说，领导力就是有为这个群体规划好愿景，并且能够在工作的全程中按照既定的愿景，激励和鼓舞大家持续取得优秀成绩的能力，其中群体指的是浩浩荡荡的项目团队。
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既然领导力最为重要，项目经理应该从哪些方面着重培养领导力呢?结合笔者的个人经验，应该从以下三个方面努力：一是管理和批评自我的能力;二是识别和整合过程的能力;三是影响他人的能力。
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一、管理自我和批评自我的能力
项目经理博客
1.管理心态和控制情绪
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攘外必先安内，合格的项目经理首先要管理的是自己的心态和情绪，任何不熟悉的交付产品或者团队成员我们要保持空杯心态及处变不惊的情绪，放下一切以往的经验和可能的芥蒂，沉下心来先行观察，时机成熟再做决策。与全面质量管理一样，谦虚的心态和不骄不躁的情绪在整个项目生命周期中非常重要。
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2.建立自己和团队的自信
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通常，项目经理不是技术专家，不是验证的行家里手，在运营不能决策产能和工艺过程设计，谁能为项目建立自信?众所周知，80%的项目经理在实际带领项目团队工作的过程中，是不具备高层职级及相应职权的。但大到公司高层，小到部门分管领导都希望任命的项目经理可以独当一面，有能力自己处理在项目进行过程中，跨部门管理出现的麻烦和冲突。这听起来是很矛盾的，其实不然。
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具有职权≠具有跨部门带领团队的能力。提到跨部门，大家一定会想到横向矩阵式管理，这就是项目经理领导团队的组织基础，公司既定的项目管理制度或相关文件就是项目经理管理项目团队的基本规则。
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如果我们对刚接手项目的交付成果及其开发过程并不是轻车熟路，那么可以先从这两个方面入手。不赋予制度中职权通常是指挥不了基本规则+制度流程的，即便是被强加干涉，项目经理也可以据理力争，项目经理领导力大小的基础是，是否能够认识和维护好团队工作的基本规则和制度流程，这一点我们要有清晰的认识。
项目经理圈子
团队自信的建立基于项目经理传递给团队的其他业务部门、高层领导或终端客户对产品的反馈，经常出现的情况是销售部说功能不全，无法打开市场，供应说产品器件稀缺，但采购周期较长……这都是负面的反馈，如果项目经理可以在各个相关方问题最前端进行需求的充分讨论和收集反馈，能很大程度上就解决了类似的实际问题，带来的就是正向的反馈，类似这样的正向反馈越多，团队的自信心也就越充足。
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3.从自身找原因，积极主动
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防止风险变为问题，项目经理最有效的方法就是积极主动地寻找端倪并解决。项目经理不能等团队提出问题，才想起处理问题，救火的做事风格必然会引起团队成员的不满甚至抱怨。遇到问题，项目经理首先要问自己之前有没有关注到这个风险?同时批评自己的后知后觉，找到未发现风险的根本原因，积极处理问题本身，并尽全力处理问题造成的各种影响，安抚相关方的情绪等。
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二、识别信息和整合过程的能力
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1.识别和挑选真正有用的信息
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项目团队往往是一支跨职能、跨专业的队伍，项目经理接收到的信息往往也会千头万绪，照单全收和全部拒绝都不是明智之举，怎样甄别真正有用的信息呢?首先，项目经理要先想明白项目此阶段的常见风险和历史经验教训，积极主动地深入到团队中去，与团队成员进行基于这些问题处理的前期信息收集，挑选真正对发现问题有用的信息并完成复盘。长期来看，项目经理能够通过这种方式，建立一个稳定、可靠且充分的信息获取系统或者管道，筛选和甄别积极或消极的信息，为后续的策略性分析奠定基础。
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2.策略性的分析和思考
有用的信息被甄别后，需要处理风险、表象问题下隐藏的暗示等变成了比较具象的东西，再结合项目经理处理项目任务的经验，就可以定义处理该问题的目标、方案和策略，利用分解方法整理出可以实际操作的方案A、B、C等，再根据团队的具体情况思考方案的倾向性，为后续的谈判做好准备。
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3.站在项目整体利益处理问题
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真正的短兵相接，就是对于问题处理的谈判。说到谈判，如果项目经理处理得不好，在安排任务时，很容易被人误解我们太高调，说项目经理拿着鸡毛当令箭;如果太低调，又被团队成员抱怨能力不行，瞻前顾后，唯唯诺诺。如何能让团队成员信服，只有一个方法：引导团队处理任何事情，站在项目整体利益的角度去看待谈判和结果评判，基本规则不仅能建立团队自信，还能帮助项目经理进行整合管理。
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三、影响他人的能力
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