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项目管理者联盟
一、情境再现项目管理者联盟
C企业是一家数据库软件开发企业，专门为客户提供定制开发产品。该企业的客户群非常广泛，从私企到国企、外企，还包括政府部门。2年前，C企业中标了某部委的业务数据管理系统项目，涉及全国所有省一级部门，合同期1年。项目管理者联盟
周云是C企业经验丰富的项目经理，被任命负责该项目的实施工作。他根据以往的经验，组建团队，编制计划，主动与客户项目负责人接洽，随时跟踪各地项目问题并协调研发、测试部门同步跟进。项目管理者联盟
虽然工作压力巨大，但辛苦的付出总算得到了回报，在他的严格管理下，不但项目工作总体按计划向前稳步推进，而且客户对周云的项目管理工作非常认可，多次在双方领导出席的阶段总结会上表扬他的认真和专业。在年底的工作述职和评审会上，周云因为出色的工作业绩，被评选为年度优秀项目经理。项目管理者联盟
就在项目进展顺利，系统即将正式上线的时候，周云突然接到客户通知，因为政策发生调整，当前系统暂缓上线，所有工作暂时搁置，等候进一步的通知。周云每次和客户联系，得到的答复都是不能确定，再等等，这一等就是大半年!项目管理者联盟
按照合同及企业的考核规定，两个月前就应该完成验收了，但是系统上线还是遥遥无期。周云提出能否针对当前系统做“线下验收”，但是客户负责人以没有接到上级通知，并且没上线的项目不满足合同验收条件为由，拒绝验收已经完成的系统。项目管理者联盟
因为项目不能按时验收，根据企业的考核规则，周云作为项目经理已经连着两个月被扣罚绩效工资。同时，因为项目没有结束，客户随时要求做各种测试，该项目团队大量的人力资源无法撤出，其他项目也受到了牵连。bbs.mypm.net
之前周云服务的客户都是企业，与政府部门打交道还是第一次。针对这种情况，作为项目经理，周云应该如何处理?怎样做才能让项目安全收尾呢?项目管理者联盟
二、情境分析项目管理者联盟
每个项目在全生命周期里都躲不开风险，一定程度上，对风险管理的有效性直接决定了项目的成败。上面情境中描述的情况就是一种典型的风险：不确定的政策调整严重影响了项目工作的正常推进。项目管理者联盟
为了确保项目工作在充满风险的环境中得到完成，项目经理应该带领团队做好全过程的风险管理活动。按照项目管理知识体系的原则，风险管理的核心思想是做好尽可能充分的事前管理，包括提前充分识别风险，合理全面地评估影响，在以往经验教训的基础上提前规划出有效的预防措施和应急措施。项目管理者联盟文章
有了这些充分的事前准备，就能够将“救火”变成“防火”，让项目中的各种风险得到合理管控。即使风险发生了，项目经理也能根据事前书面记录下来的具体方法，按图索骥，从容应对。项目管理者联盟
虽然项目经理是项目工作的第一责任人，要对目标的达成承担责任，但是在项目全生命周期的整个过程中，发生在项目中的所有风险，项目经理和团队却不一定都能成功地应对，因为总会有一些风险的影响超过了项目的范围，或者对应解决风险所需要消耗的资源、成本超出了项目经理的权限!这种情况在真实的项目中其实并不罕见，上面情境中所描述的就是这种项目经理无法控制和应对的风险。training.mypm.net
1、及时上报高层talent.mypm.net
针对这种“超纲”的风险，项目经理和团队应该怎么办呢?要靠“整合式管理”。什么是整合?就是针对风险问题，组织上上下下都要动起来，在不同层面上采取各种方式、方法，齐抓共管、各司其职，对风险问题打歼灭战!项目管理者联盟
《PMBOK指南》(第6版)在关于风险应对策略的描述中，就增加了一种手段：上报。通过及时上报的方式，项目经理让掌握更多资源、拥有更大权力的高层领导知晓，并参与到风险管理活动中来，这将有助于那些重大风险得到实质性应对。service.mypm.net
风险上报的目的是为了动用更有效的资源和方法来管理风险，而不是简单的“甩包袱”。项目经理首先要对具体的风险有全面、准确的分析评估，为风险定性，同时在上报风险的时候，务必要清晰表达出该风险对当前项目工作所造成的具体影响，这对于引起接受风险的对应责任人的重视程度非常重要。如果有可能，项目经理还应该给出自己针对风险应对的具体建议，作为后续风险管理活动的参考。项目管理者联盟
在整合式管理下，组织内各个层级的责任人都应该保持积极主动的态度。除了项目经理要主动上报那些超出职责、权限范围的风险，对于被上报的风险，组织中的相关人员必须愿意承担相应的责任，这一点也非常重要。项目管理者联盟
为了避免出现推诿、扯皮的情况发生，组织应该在项目一开始就将风险管理的上报原则作为制度明确下来，如作为项目经理可获得的权力之一，体现在项目章程里。上报原则能得到高层领导、发起人的授权批准，将极大提高被上报风险得到有效管理的可能性。项目管理者联盟
2、借助市场人员www.mypm.net
既然叫“上报”，显然是把那些“超纲”的风险交由职位、级别更高的人去应对。但是项目经理解决不了的风险就是“超纲”的风险吗?在风险管理活动中，项目经理还要牢记一个原则：自己不是一个人在战斗!项目管理者联盟
在执行复杂项目的时候，最常见的矩阵式组织结构的特点就是多部门参与、多职能协作，通过多方的相互支持与配合来完成项目目标。因此，在遇到风险和问题的时候，项目经理要善于分解自己身上的压力，善于寻求那些与自己平级的资源。最有效的一类资源就是市场人员。项目管理者联盟
大多数的商业项目中，都会包括前期的市场销售环节。作为实施与交付项目成果的项目经理，一定不要忽视自己身边最重要、最有效的资源之一，即市场人员，因为他们往往具备项目经理所不具备的独特优势!什么优势呢，就是他们的客户关系。项目管理者联盟
鉴于自身的工作性质，市场人员有比项目经理更良好的客户关系，他们能够见到更高层次的客户，能够见到决策链上更关键、甚至顶端的那些有更大决策权的客户，这往往是项目经理没有办法比拟的一个优势。
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