|
(4)在项目经理遇到难以解决的问题时，提供有价值的建议。项目管理者联盟
(5)主动帮助项目经理及团队成员提升项目管理知识水平。项目管理者联盟
在一些项目管理比较成熟的大型公司里，可以在不同的层级设置相应的PMO，如公司层面、事业部层面、片区层面和办事处层面。这些不同的PMO用以对应于不同规模的项目工作。项目管理者联盟
PMO的特点项目管理者联盟
从上面提到的种种职责来看，PMO是一个典型的“技术+管理”部门。技术是PMO成员“自带”的，管理则需要得到充分的授权!有些高层领导只把PMO当作一个技术性的“生产部门”，认为只要有了PMO，有了能力强的成员，所有问题就可以迎刃而解了。项目管理者联盟
责任一样不少，却没有得到充分的授权，结果PMO就成了风箱里的老鼠——两头受气：一方面无法满足领导的要求，另一方面也难以协调和解决一线项目经理的困难。这样的PMO最终只能沦为无足轻重、上下都不招人待见的“摆设”。项目管理者联盟
实际上，PMO面对的大量项目问题，都是因为流程、制度的缺失或不合理导致的。这类问题的有效解决，一定离不开强有力的权力做背书。一个能充分发挥作用，切实提升组织项目管理水平的PMO，通常都能够得到高层领导的大力支持，如PMO直接隶属于组织结构中某个高级别的管理部门，甚至直接向类似CEO的高管直接汇报。项目管理者联盟
PMO得到了充分的授权，才有机会用更加规范、有效的流程、方法来修正组织当前存在的弊端，进而帮助各个项目得到更加顺利的实施。www.mypm.net
循序渐进开展工作项目管理者联盟
一家公司如果从一开始就设立了PMO，并按照规范的流程、制度去管理项目，相当于有一个完美的“起跑”，在行业竞争中就会有更大的优势。项目管理者联盟
但是，现实中更多的PMO是在项目中已经出现了问题，项目绩效难以满足市场和公司发展需要的时候，才被当作改善工具而中途组建的，正如上面情境描述中陈杰面临的现状。这种情况下，PMO应该怎么做才能确保自身真正发挥出应有的作用呢?项目管理者联盟
首先，如前所述，PMO必须得到高层的全力支持和充分授权。CEO亲自与陈杰面谈，并提出了明确的要求，可见高层领导的重视。在这个具体情境中，权力问题应该已经得到解决了，接下来就是如何实质性地开展PMO的具体工作了。在这个问题上，最重要的原则就是循序渐进。项目管理培训
有些PMO上来就大刀阔斧，大量的流程、制度颁布，大量的工具、方法推出，之前已经形成的各种惯例被通通打破!也许旧的流程、方法本身确实存在这样那样的问题，也许新的制度、工具确实是治病的良方，但如果忽略了人的“惰性”，在推行这些新流程、制度的过程中，就可能遇到更大的阻力!项目管理者联盟
每个人或多或少都有“惰性”，或者说是一种对改变既有模式的恐惧。改变越多，恐惧感就越强，进而会引发消极甚至抵触的情绪和行为。项目管理论坛
如果改变涉及面太大，可能出现的抵触力量就会很大。高层领导原本对PMO寄予了很大希望，也提供了必要的资源、权力，但是由于遭到太多人的消极抵触，势必会严重影响那些本身有价值的、正确的流程、制度在项目工作中应该发挥出的效果。满怀希望的投入，却得不到应有的回报，接下来PMO的处境就会变得格外尴尬，进一步的改进和推动也就难上加难了。service.mypm.net
一种规范的管理思想、管理体系从无到有，从弱到强的建立，很难做到一蹴而就，正确的做法应该是从点到面逐步推进。项目管理者联盟
以陈杰面临的状况为例，在得到领导支持的前提下，首先要针对项目经理、骨干团队成员进行项目管理理论的灌输，如通过适当形式的培训，让大家理解并接受项目管理思想。pmp.mypm.net
接下来可以以某个相对简单的真实项目为样本，让规范的流程、工具得到落地执行。在这个过程中，PMO应该主动为项目提供辅导和帮助，确保项目成功。这个成功的样本项目既是PMO工作的阶段成果，有助于获得高层领导持续支持工作的承诺，同时也为其他项目经理增强了接受规范方法的信心。项目管理者联盟
在此基础上，PMO合理扩大新流程、工具的应用范围，直到项目管理思想得到全面推广。通过这种循序渐进、润物细无声的方式，PMO的作用和价值才能得到充分的体现。项目管理者联盟
三、情境回顾项目管理者联盟
1.PMO必须要得到高层领导的授权和支持。项目管理者联盟
2.新流程、制度的推行切忌大刀阔斧。项目管理者联盟
3.首先针对项目经理等群体普及相关理论知识。项目管理者联盟
4.通过小项目试点，逐步让新流程、制度得到推广和认可。club.mypm.net
作者：高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任，项目管理者联盟高级顾问，国家心理咨询师，国内多家培训机构讲师。项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
