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项目管理者联盟
面对越来越激励的市场竞争，越来越多的设计院开始转型做工程总承包业务，但转型过程十分艰难，设计院若想成功实现向工程总承包商的转型，必须加强项目风险管理。项目管理者联盟
诚然，大型设计院承接EPC模式总承包项目，比起施工承包单位而言，有较大的优势，但是也同样存在巨大的风险。项目管理者联盟
设计院转型发展工程总承包业务的主要风险有：项目管理者联盟
1、缺乏总承包项目管理专业人才的风险项目管理者联盟
设计院的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。项目管理者联盟
突出表现在，一些设计院的工程总承包项目经理对工程总承包全过程管理缺乏足够经验;项目团队成员无法胜任对应的项目岗位，缺少相应的技能或经验。项目管理者联盟
比如，造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。blog.mypm.net
2、项目管理体制本身的风险项目管理者联盟
由于设计院的性质和历史原因，其项目管理制度、组织体系、激励体制与工程总承包项目的项目管理体制有较大的不同，设计院的项目部人员的岗位职责没有规划的加以界定，在运作中实际上其职责并不明确，这就导致项目经理难以恰当的管理项目成员，具体分配任务给成员时，缺乏合理的依据，直接影响项目的内部运作，另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少项目管理项目成员的手段。项目管理者联盟
同时有些设计院对总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。有些设计院设想了宏伟蓝图，但是效果不佳。以及工程总包业务实施过程总设计、采购、施工等方面的沟通不顺等风险。项目管理者联盟
3、分包商的风险转自项目管理者联盟
所谓成也分包、败也分包，以设计为背景的企业自身的缺陷就是没有自己的施工队伍及缺乏相应的施工管理经验。项目管理者联盟
目前的实际情况是优质的分包队伍更愿意与大型施工总承包单位进行合作，以获得更多的商业机会。相对而言，设计院作为总承包商在选择合适的分包商时必定存在一定的风险。项目管理培训
而且由于施工分包的比重过大，工程质量的好坏几乎完全依靠于分包单位的施工能力和水平，势必加大了总包单位对分包单位的管理难度，也加大了总承包单位的风险。项目管理者联盟
针对设计院转型发展工程总承包业务的风险，有以下应对措施：项目管理者联盟
1、建立完善的项目管理培训体系项目管理者联盟
设计院应建立一套完善的项目管理培训体系，对相关技术管理人员进行专业的项目管理培训，转变思路，引导他们从技术走向管理，让其既能发挥技术的先导性作用，又能运用专业的项目管理知识去开展工程总包业务的管理。项目管理者联盟
2、优化设计院组织结构或组建联合体club.mypm.net
(1)优化设计院组织结构项目管理者联盟
基于当前的市场环境，设计业务仍然是设计院的主要业务。总承包业务因作为设计院一项新的重要业务，在一段时间内需要与设计业务同步发展，因此，一步到位完全建立工程公司的组织架构是不合适的。因此设计了四阶段组织发展路径，并明确每一阶段的工作重点。项目管理者联盟
第一阶段：从“培育能力、培养队伍”入手，目的在于打下坚实的发展基础。即明确总院职能部门和项目管理部之间的关系;各设计院所和项目管理部门之间的关系，也就是明确总院职能部门、项目管理部、各设计院所三者的定位。项目管理者联盟
第二阶段：以“强化设计融合、发挥协同效应”为发展重点，期望将设计优化效益能够充分发挥。项目管理者联盟
第三阶段：将总承包业务管理职能升级，设置专业部门主导总承包业务发展，初步建立工程公司组织框架。项目管理者联盟
第四阶段：成为较成熟的工程公司，组织架构将按总承包业务的行业类型以事业部的形式设置。整体发展蓝图的描绘是帮助设计院、院清晰目前的发展阶段和未来的发展路径。项目管理者联盟
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