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(2)组建联合体项目管理者联盟
设计院寻求优质的工程公司组建工程总承包业务的联合体，并合理培养和打造一批专业的项目管理团队、编制适应于工程总包业务的项目管理体系，充分发挥设计院的设计先导作用以及施工单位的先进的施工及工程项目经验，更快更好的发展工程总承包业务。项目管理者联盟
3、构建总承包项目管理体系、明确项目管理模式项目管理者联盟
(1)构建总承包项目管理体系项目经理圈子
工程总承包项目管理体系建设首先必须在公司层面建立适应总包业务发展需要的组织结构，项目部层面也要建立对应的组织结构。因以项目管理为中心，以职能部门、设计生产部门管理为基础、采用矩阵式项目管理。
由于完整的总承包项目管理体系内容较多(涉及五大过程组，十大知识领域)，就不一一举例了，编制的思路遵循“整体策划、分批编制、重点优先、即编即试行、实践中完善”的原则。项目管理者联盟
总承包项目管理体系编制完成后，设计院应通过项目管理体系的宣贯与培训，提升员工对总承包项目管理的认识，减少实施过程中可能遇到的问题。选择试点项目进行项目管理制度试运行，在管理过程中不断检验制度的可行性，并不断丰富完善制度。blog.mypm.net
(2)明确项目管理模式项目管理者联盟文章
借鉴工程公司的实践经验，矩阵式项目管理模式采用相对较多。这种模式的典型特征就是以项目管理为中心、以专业部室为基础、实行项目经理责任制。项目管理者联盟
强调部门专业化设置，目的在于强化部门的专业知识和技术能力。总承包项目部作为项目管理的临时性机构，其人员主要来源于设计院、分包单位各专业部门的派出。因此，各专业部门的能力强弱直接决定着项目的整体管理水平。项目结束后需解散项目部，项目人员重新回到各专业部门，通过总结、交流在项目管理过程中积累的经验，进一步促进公司整体专业水平的提升。项目管理者联盟
通过实行项目经理责任制，明确项目经理与设计院的权、责、利。一方面，项目经理按照设计院规章制度在项目生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务;另一方面，项目经理通过对工程的安全、质量、进度、费用等关键事项的控制，创造更高的项目经营效益，自身也能够获得丰厚的回报。项目管理者联盟
设计院需要根据自身的实际情况，采用恰当的项目管理模式，依靠匹配的组织结构，凭借规范化的项目管理体系，带动总承包业务扬帆远航。club.mypm.net
4、分包商风险的管理项目管理者联盟
针对EPC项目中分包商风险，我们发现仅仅依靠合同是无法最大程度的保证总包商利益的，从风险控制的角度来看，我们一方面要加强对合同条款的把握，一方面要对分包商进行关键点的控制。service.mypm.net
(1)分包商施工质量的管理项目管理者联盟
在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子;提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制订改进计划，实施和督促分包商改进。项目管理者联盟
(2)分包商人员的管理项目管理者联盟
合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力来支持分包商，形成互惠互利、和谐共赢的经营管理局面。项目管理者联盟
(3)分包商进度的管理项目管理者联盟
总包加强现场进度检查监控，制订激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。项目管理者联盟
(4)提高分包商的项目整体系统观念项目经理圈子
在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包方管理的行为，弱化分包商内敛行为，树立项目整体的系统观念。项目管理者联盟
(5)明确分包商义务项目管理者联盟
分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务;同时建立同期记录，完善书面凭证。项目管理者联盟
总之，设计院转型发展工程总承包业务，需要不断总结经验、吸取教训，并采取合理的风险应对措施，完善总包项目管理体系，提升人员的项目管理能力、做好工程分包管理，提高设计院的核心竞争力。项目管理论坛
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