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项目交付后不清楚是否真的有收益、业务需求产投比不合理、研发资源是否真正投入到更高价值的业务需求实施中去，是收益端重点要解决的问题。项目管理者联盟
PMO在收益端的赋能就是建立项目价值评价机制，通过价值定义、价值交付、价值评价环节开展价值后评价管理。项目管理者联盟
•参考用户数、交易额、客诉率等69个价值维度论证、定义需求价值;training.mypm.net
•按照项目群评价的方式关联项目组合，季度滚动复评价值达成情况，未按期达成价值的部分，和业务端进行联动，以确保业务需求聚焦组织战略、保障研发资源优先投入高价值项目。项目管理者联盟
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针对个人赋能方面，依据项目经理能力度量模型，从实践能力、素质能力两个方面，培养专项领域能力，提升组织的项目交付能力，激活团队。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
此处引入“猎鹰计划”专题，通过价值观导入、干系人沟通管理、范围管理、进度与计划管理、风险管理、团队管理、外包管理7门课程+实践串讲全方位赋能，并在赋能后完成认证工作。具体内容可参见本公众号的“活动相关”。项目管理者联盟
三、赋能效果service.mypm.net
项目管理者联盟
赋能带来的组织能力提升，一方面随着项目管理机制的建立，已渗入到平日的每一项工作中，另一方面，把对应指标运用到绩效考核与改进中，也说明赋能工作的效果会得到检验。项目管理论坛
从长期的实践结果来看，在业务端，各业务-研发对应单元实施需求优先级管理机制，业务需求MRD的覆盖率已经达到70%，需求按期上线率超过99%，需求满意度等指标运用在集团总部研发侧绩效考核。项目管理者联盟
研发端的项目按期上线率超过95%，集团总部项目管理综合得分超过90分，排名始终稳定在前列，立项、上线、结项等对应的项目管理指标，运用在体系内研发侧组织、个人绩效考核。service.mypm.net
收益端在开展价值后评价宣贯、不断优化价值维度、提升衡量价值客观性等工作后，软件研发类项目价值达成率1年内提升了17%，该指标项也运用在业务方总经理绩效考核。这些都是通过逐步的赋能与治理所取得的成果，也近一步的提升了组织核心竞争力。项目管理者联盟
四、收尾与总结项目经理博客
组织不是一成不变的，它们需要适应不断变化的商业环境，这意味着面临的挑战和问题也将发生变化。PgMp.mypm.net
PMO不是一个行政部门，也不是一个收集数据、低技能人员的集散地。它是卓越的中心，PMO应该保持眼睛和耳朵的开放，观察和倾听新的挑战和问题，以便根据需要进行调整。对于PMO来说，赋能工作即责无旁贷，又任重道远。责在组织赋予PMO的职责所在，远在提升组织竞争力需要一步一个脚印，脚踏实地。
赋能关系到组织的可持续性发展，PMO需要走在最前列，也必须走在最前列。pmp.mypm.net
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