|
项目管理者联盟
提起企业的核心竞争力，有的公司是执行力，有的公司是技术，也有的公司是商业模式，而与很多公司都不同的是，阿里最大的核心竞争力是价值观、使命和愿景。在同样的价值观下工作，会极大地提高企业的管理效果，本文作者为阿里的一位资深管理者，看看他对此有哪些见解。项目管理者联盟
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带法完全是不一样的。十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上一百人的公司就必须开始讲管理、讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。项目管理者联盟
很多人不理解阿里为什么这么重视价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。项目管理者联盟
有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质”。项目管理者联盟
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了;二是降低了管理成本。项目管理者联盟
目标清晰项目管理者联盟
首先是“目标清晰”。bbs.mypm.net
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。项目管理者联盟
目标清晰有两层含义：一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。项目管理者联盟
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。项目管理者联盟
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果、漏洞和安全事件负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。项目管理者联盟文章
阿里技术保障部的关键指标，定义得很有道理。一位朋友在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数(没记错的话，大概是这么个意思)。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。项目管理者联盟
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。training.mypm.net
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做得比别人好。talent.mypm.net
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升?项目管理者联盟
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定得不够清晰。service.mypm.net
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。项目管理者联盟
职责明确项目管理者联盟
再说说“职责明确”。项目管理者联盟
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。www.mypm.net
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利地讲了一句“如果你知道年底时这个事情没做到谁会被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了”。项目管理者联盟
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。项目管理者联盟
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。项目管理者联盟
职责明确就是为每件事情找到一个可以“杀头”人，如果找不到，说明职责不够明确。
|
