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2.
关键人员没拉到到位。解：这个其实我们经常会遇到，原因也有很多。事前列好人员信息版(可以放心里)是一个很好的习惯，我个人习惯用钉钉群公告+云雀
note 页。事中则需要补救和充分沟通了，还好我们的同学都很能相互理解。talent.mypm.net
3.
需求范围膨胀。解：这个问题也是我们项目中常见导致项目最终崩溃的原因。所以你是需要提早接入需求的，最起码要比评审早。确认好项目的人员投入数量、投入度，确认好本次重要目标和次要目标。适当的时候要做需求拆解，不要做超量(加班也可能搞不定)的计划。不要做好好先生。你要清楚你的职责是如期交付有质量保障的完整结果。service.mypm.net
除以上问题外，对于大型的跨团队的项目可能当下是无法详细看清全局的。这就需要大PM在这个时候量力而行尽早分拣分派、划定二级责任人。在互联网公司，需求评审过不过一般都会提到需求沟通和宣讲。所以，需求评审一般是PM认同了项目目标和意义的，这个要特别注意。所以具有PM角色的你(们)要更多的做配合需求拆分细化、答疑解惑;而不是一堆问题瞎怼(这可以发生在宣讲或再靠前)。这里我提下几个重要的点。项目经理圈子
1. 需求评审要提前做好信息充分公开有会议邀请，关键人员要拉到位。项目管理者联盟
2. 评审后关键参与人明确自身工作目标和职责。service.mypm.net
3. 重要信息、问题和困难收集。同时做好信息公开同步。项目管理培训
4. 重大设计、困难单列单独跟进。转自项目管理者联盟
完成以上后，项目人员也基本铺开了。接下来更多的需要并行。talent.mypm.net
★ 项目排期项目管理论坛
评审完毕后紧接着的就是再次的资源盘点和目标对焦，简要的 recheck 确保补齐。这时 PM
根据各负责角色工作评估做出简要排期和项目需求+参与方核对各方诉求，确定最终版本。这里也会遇到几个问题：bbs.mypm.net
排期时间过长。 解：拆分、加人、分阶段。建议最小工作单元评估最好不要超过2人日 。项目管理者联盟
其他项目排期冲突。解：分析是产品节奏冲突还是人员(资源)冲突，确认好各自目标再共同协商总体排期。项目管理者联盟
重要阶段未给足充分时间，如设计阶段、系统联调、冒烟、测试、内测等经常忽略项。解：提前协商沟通好协调。项目管理论坛
最后，项目排期要和各参与同学沟通清楚投入度和时间节点。一定要明确几个重要的时间点：设计评审、测分评审时间、提测时间、产品验收时间、发布时间(如果客户端还要根据不同端特殊情况分开列出)。同时排期过程中可能遇到的并行风险、人员资源风险及时对外同步。项目管理者联盟
★ 设计+测分评审项目管理者联盟
设计之于项目隐患+后期扩展、测分之于项目质量风险的意义，技术同学想必都是非常清晰明确的。这不仅仅要求项目PM，对于核心的系分、测分设计人员也提出严格要求。务必保证：blog.mypm.net
1. 重要流程有图、有文字、有用例覆盖。项目管理者联盟
2. 重要设计方案、测试方案要提前沟通讨论评估风险和影响。项目经理博客
3. 需要考虑资金、安全、性能、风险的，单列 todolist + checklist。项目管理者联盟
4. 重要设计影响对外同步。项目管理者联盟
对于技术型的 PM，最好满足：项目管理者联盟
1.项目中的核心设计者;项目管理论坛
2.业务 owner 或核心，其中一项。blog.mypm.net
这里主要是考虑到技术项目 PM(实在不行要有核心设计人员)对于业务定型、技术定型在业务中后期的影响着实太大。
此阶段开始作为过程跟踪重要手段需要有常规的项目日报和风险提示
了。建议对于工作日小于20人日的项目可以不用每天发项目日报，有风险及时同步即可。超过的最好每日有项目详细进度， 根据项目复杂度不同 粒度可以精确到单人负责的模块
。重要的是过程跟踪+问题及时反馈解决。PgMp.mypm.net
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