|
项目经理博客
随着移动互联网的发展，企业对于市场份额越来越渴望，期望新产品尽快面市，由于现在组织的项目化和产品的项目化，对于新产品的迭代要求越来越高，项目合作、沟通难度越来越大，面对这些挑战项目经理该如何做，才能保证项目取得成功呢?经过多年的团队观察并结合实际案例，我们对项目的成功要素进行了提炼，发现项目经理在项目目标、需求、相关方、工作任务、风险、进度等六个方面集中突破，会有事半功倍的效果，今天借本文分享给大家。
一、项目目标的共识管理项目管理者联盟
项目的目标不仅仅是完成项目上线交付，同时要确保项目交付产生效益和价值，因此项目启动时，必须和业务方就项目的目标和价值达成共识。项目管理论坛
1、明确业务价值，指引项目团队方向项目管理者联盟
业务规划阶段，利用组织的产品管理委员会评审机制，明确新产品的价值和投入产出比。业务启动阶段，业务方针对MRD评审，进一步分解该产品在实现后对组织的整体价值和意义，明确业务目标和业务预期价值，同时规划业务运营和推广方案。项目管理者联盟
2、明确研发目标，增强团队成员责任感项目经理博客
根据项目明确的业务规划及交付范围，确定里程碑计划、项目预算、质量要求等，让团队成员了解项目研发的目标，增强团队成员的责任感。转自项目管理者联盟
通过业务启动会和开踢会，两个关键节点的沟通，项目组对齐了目标，最终在立项评审会上正式公布，与团队成员形成共识。项目管理者联盟
二、项目需求的三级优先级管理项目管理者联盟
研发资源对于每个组织都是稀缺的，为了提高研发效能，聚焦核心价值交付，满足业务快速迭代的要求。项目组采用“需求优先级三级管理”模式，做好业务收集和定义;针对不同时点，不同成熟度的需求利用漏斗模型,将需求分为已提出、待排期和已排期，实现需求的滚动式确认,为研发交付提供有效的需求输入。项目管理者联盟
1、已提出：主要进行需求收集，根据业务特点按不同周期(例如以月度或季度)进行收集，业务方提报需求，该阶段不考虑业务和产品方案的成熟度，及依赖条件等。service.mypm.net
2、待排期：主要进行业务范围梳理，业务方和产品经理开始沟通并确认业务及产品方案，评估需求实现和量化研发投入。项目管理者联盟
3、已排期：明确优先级，确认项目范围、资源投入及上线时间等。优先承接高优先级需求，工作量评估已完成，满足准入条件，投入研发。项目管理者联盟
三、项目相关方的职责管理项目管理者联盟
项目实施过程中，获得项目相关方对职责的理解和认同，才能最大限度的发挥他们的潜能。项目管理者联盟
在项目中，我们通过以下三个方面进行项目相关方的职责管理：项目管理者联盟
1、识别相关方，明确主责任人。项目立项阶段，团队明确各职能领域的负责人，如业务牵头人，主项目经理，主架构师、主产品经理，主技术经理、主测试经理、主UED经理，统筹各自领域的工作。项目管理者联盟
2、明确项目组织架构，团队内公示。项目组一般分执行层和决策层，项目在执行层运行，信息定期通报至决策层，如出现争议或无法应对的风险上升至决策层。项目管理者联盟
3、明确问题的响应机制，争议上升的处理机制。各职能负责人在处理问题时应该有主动处理的机制，沟通的层级提前确认，例如在本体系内的问题，应升级至对应中心的负责人;外体系的问题，应该升级至对接人的上级;无法解决的情况下升级至项目经理处。项目管理者联盟
项目管理论坛
四、项目WBS的分解管理项目管理者联盟
项目的快速迭代，长链路的交互流程，跨体系的沟通协作使项目的管理难度越来越高。针对这些特点，一份完整的WBS必不可少：项目管理者联盟
1、全面梳理项目范围，确保任务的完整性。项目管理者联盟
根据项目业务范围，组织项目团队识别项目任务，包括全链路评估及影响范围评估，例如是否涉及外包合作、法务合规、财务、风控、对账、数据埋点、报表，性能压测、UAT测试等。bbs.mypm.net
|
