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某集团2016年刚完成十三五发展规划，18年又提出制定“新三年规划”……现在很多企业都面临类似情形：现行规划不管用，下一个五年规划又等不起，迫切需要一份高质量规划统御当下创新发展行动。继“抓重大项目实施、抓科技体系建设、抓激励机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新发展工作的又一重要抓手。项目管理者联盟
提高规划质量，转变创新发展模式和规划范式是根本项目管理者联盟
▪当前规划质量问题突出表现为：小项目散，大项目远。项目管理者联盟
小项目分散，形成不了大创新;大项目高远，投入大、推进慢、管控难。目前小项目多在集团二级、三级子公司的技术中心或科研单位中开展，而大项目主要由集团中央研究院或一级技术中心完成。面对两类科技项目，如何提出高质量的规划，集团科技部门普遍感到突破乏力。
▪科技创新作为“战略性手段”还是“经营性手段”，决定企业不同创新发展模式和规划范式。项目管理者联盟
从产研结合方式看，有两种创新发展模式及其规划范式：一种属战略性结合，即把科技创新仅作为产业发展的战略性手段加以运用和规划;一种属经营性结合，即把科技创新同时还作为产业竞争的经营性手段加以运用和规划。项目管理者联盟
前者，纳入规划体系的科创项目都是重大项目，目标是用几年或者更长时间形成新产业、全新产品或对现有产品(产业)进行重大技术升级，而这期间一般不会有成果作用到当前产品上——对当期经营没贡献，这也是目前我国大型集团普遍采用的创新发展模式。项目管理者联盟
后者，也要对技术方向和重大项目进行规划，但不止于此：还要结合产业经营需要对重大项目进行路线设计和子成果分解，形成对未来各年度产品技术竞争力有明确贡献的小项目体系——科技创新是战略手段亦是经营手段，近年在国外优秀科技创新企业中已不乏成功实践。项目经理博客
▪转入新范式：小项目能走大、大项目能化小。项目管理者联盟
目前集团里小创新项目一般不纳入规划范围，主要是由二级、三级子公司在集团组织下以逐年申报方式产生，所以与大项目间往往没有规划上的联系或技术路径依从。由此完整看当前集团科技项目规划体系构成：老范式在集团内根深蒂固，是主体——所以有那样的大项目;新范式在集团内渐有萌芽，但仍处于自发状态，是补充——所以有那样的小项目。要提高集团科技创新规划质量，根本在转变创新发展模式及其规划范式。项目管理者联盟
转入新范式，小项目的产生方式变了，大项目的执行方式也变了。所以大项目不再远，大项目的今天是小项目;小项目也不再散，小项目的明天有大创新。talent.mypm.net
重大科技项目实施规划：业务目标模式training.mypm.net
▪当前重大科技创新项目实施模式：技术目标模式。项目管理者联盟
从技术形成到熟化为实际产业应用，客观上存在三个基本的逻辑阶段和对应的成果标志：以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段(这里的“业务”，指达到商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段的实际运营检验和完善的产品或服务)。项目经理圈子
当前重大科技创新项目的实施模式，可称为“技术目标模式”。即依次沿三个阶段进行，过程中大量的里程碑节点是各种状态的技术成果，因此长期与产业不需要结合，仅是技术自身的独自开展过程。尤其是那些面向全新产业(产品)的重大科创项目，似乎就更有理由采取这种模式。club.mypm.net
▪技术目标模式，已不适应当前竞争环境和我国集团自身实际。项目管理者联盟
运用技术目标模式，有其特殊的适用条件：产业技术进步速度缓慢(最快也是几年一个周期)，且方向和路径确定性强;企业具有很好的技术判断、创新实施和管理能力;所处市场有良好的科技创新环境，科研人员能安心科研，且有良好的职业操守和群体自律。PgMp.mypm.net
为此该模式在上世纪90年代前是基本适用的，但即便如此也只适合少数国际优秀企业。如今时代变了，我国很多集团都要创新发展，可其自身能力和所处环境还均无法满足，此时采用技术目标模式推大项目，不仅短期没成果是必然，且时间越久积累的风险越大。几年下来，很多集团面临的不是“能不能出成果的问题”而是“还敢不敢继续投入的问题”——近来一些集团要求对在研项目重新评估，甚至重新思考中央研究院定位等，都与此有关。项目管理者联盟
不改变现有实施模式，再精心的规划也解决不了当下的问题。当前科研项目实施问题和管理困境，根本上是技术目标模式不适应当代快创新商业环境和我国及企业自身实际情况所导致的，在该模式下仅靠规划质量解决不了问题。——试想，国家重大科技专项的项目策划、组织实施何其精密，所形成的课题结构不可谓不科学、不合理，结果不还是面临同样的困境。也正因如此，国家现在才不得不向以企业为主体的创新体制转变，想通过更紧密的产研结合实现重大项目实施模式的转变，本质也是走向业务目标模式。service.mypm.net
▪ 业务目标模式，是新范式下重大科技项目实施规划的核心技术特征。talent.mypm.net
业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段(后称“业务阶段”)，整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成。核心是通过实际商业运用和市场竞争，为技术提升形成内在动力，给技术创新性和成熟度提供验证机制。在根本思路上，是形成“业务拉升技术”的科技发展过程，并进而形成“业务拉升技术”、“技术提升产业”的同步化创新发展模式。于是重大科技项目实施过程规划出的不再只是一个个技术课题，而是一个个含有产品、含有产研结合的商业创新项目——这恰与新范式(科技创新同时作为经营性手段)高度契合。
集团一级规划对象：业务创新发展体系项目管理者联盟
▪业务创新发展体系，是集团创新发展的抓手和总纲。项目管理者联盟
业务创新发展体系是创新发展方式下企业的完整业务体系，由多个产业、多项技术及其二者发展与结合关系构成。(其表达方式，参见下图。)项目管理者联盟
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