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为什么游戏项目管理难做项目管理者联盟
自我破坏规则项目管理者联盟
项目管理就是通过种种方法和工具制定一些实施规则，大家通过规则约束和协调互相的工作。而因为种种原因，规则的制定者(老板/制作人等)不能有效的执行规则，导致项目管理流于形式，甚至制定者自己反复破自我坏规则，导致项目成员彻底失去对规则的敬畏。项目管理者联盟
不重视项目管理者联盟
老板不重视，有一些不懂研发的老板只关注眼睛可见的产品，对其他冰山之下的部分并不重视，甚至认为是多余。项目管理者联盟
制作人不重视，有太多团队事物，项目沟通事宜，人员管理问题，甚至外部对接事宜需要处理，“没有空”进行精细化项目管理。项目管理者联盟
核心人员不重视，研发团队和核心成员是项目执行过程中最有发言权的团体，很多游戏开发人员并未经过严格项目管理训练，都是野路子，自己摸索出来的。而且不少人还有足够的之前的游戏项目经验，“我们之前是这么做的”，从而顺理成章现在也这么做。项目管理者联盟
项目管理能力欠缺项目经理博客
游戏团队中，项目管理的实际执行人很多时候是主策划/制作人。因为研发的最终产品就是根据他们的方案来执行，他们对游戏设计有深入的理解，是前端，后端，美术等工种的共同衔接人，所以由他们来掌控项目是比较自然的。项目管理者联盟
游戏开发涉及美术，策划，前端，后端甚至辅助管理&数据分析后台，对外还有美术外包，商务运营对接的时间排期因素，是否能够把项目内容版本规划做得各个工种和部门高度契合，协同工作，是一件高难度的事情。完美的契合就像互相咬颌的齿轮，能够无缝配合，激发更大的生产力。相反，没配合好就会出现工作分配协同不平衡，忙的忙死，闲的闲死，最后还导致版本delay，怨气横生。项目管理者联盟
更有甚者，其他来路不明的人掌控项目，对游戏，团队管理，项目管理并不擅长，更多是自己边做边总结。导致摸索过程中必然会不断交学费。如果掌控人能力不足以支撑整个研发周期的项目管理，这样的项目管理，自然会变成东施效颦，然而这样的情况并非个例。talent.mypm.net
多头指挥项目管理培训
多头指挥是指，项目执行过程中，各小组的组织架构关系和沟通流程规则并没有很好的得到规范，导致多个人对同一个人分配任务的情况。更可怕的多头指挥是来自老板，大部分员工很难违背，只能顺从。项目管理者联盟
正常情况下是主策划的需求提给前后端主程，他们分析确认后确定任务分配给相应的组员开发并确定好时间周期。如下虚构场景是典型的多头指挥：项目经理圈子
某策划A直接找到某前端开发人员B提一个功能开发需求，前端主程可能都不知道这个事情。某运营C直接找后台开发人员D做一个活动功能，而后端主程并不知道这件事，同时D也还在做之前的任务。老板直接找到了UI设计师E，让他修改按钮风格，而主美被绕开了。(老板称其为“扁平管理”)。service.mypm.net
多头指挥会打乱正常的研发流程和节奏，自然会导致项目管理的失效。项目管理者联盟
赶时间PgMp.mypm.net
由于游戏行业竞争激烈，市场变化快，听得最多的就是”赶时间“，”时间窗口已经快关闭了“，”XX竞品3个月后要上线了，我们必须赶在之前怎么怎么样“，”我们能不能提前一个月出产品?”，“我们先出一个版本上限，其他东西后面再补”等等。赶时间导致各种资源被压缩，而项目管理是需要花一定时间代价换取项目的长远可靠性保证。项目管理者联盟
需求变化快service.mypm.net
项目的需求变化问题，在另一篇文章里面讨论过。主客观原因导致的需求变化，也会给项目管理增加难度。talent.mypm.net
另外关于游戏需求变化，可以附加一点：从某种意义上说，游戏产品可以认为是一件艺术品，艺术品没有绝对的好坏对错，每个人都有自己的喜好和审美，导致有发言权的人都会是项目需求变化的发起者。
开发人员背景能力参差不齐项目管理者联盟
游戏开发团队人才背景错乱参差不齐，有科班出身，有的非科班自学成才，有的转行过来。他们的知识结构和做事方法都千差万别，就像把正规军军规直接在山上的游击队里直接执行，起难度可想而知。项目管理者联盟
人员流动大项目管理者联盟
游戏团队人员流动较大，甚至会遇到换了3，4波人还未研发完成的游戏项目。成员对项目的熟悉程度，自我归属程度等都不一样，很难采用体系化的项目管理方法一概而论。项目管理者联盟
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