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事实上，这种结构就是我们常说的强矩阵结构，项目利益是公司的整体利益，所以项目利益大于职能部门利益，即公司整体利益大于部门利益。项目管理者联盟
五、项目治理的重要作用项目管理者联盟
职能部门被弱化——是在项目导向环境下，但不代表职能部门的重要作用。职能部门是项目人才、知识和资源的提供者，它的最重要作用就是培训合格的项目成员，收集、整理项目管理产生的知识并上升为企业经验——反过来优化项目管理，提高项目的效率、控制其风险。职能部门往往代表公司和外部环境发生联系，很多项目参与方、关联者往往更加认定职能部门(经理)的权力和身份。这也难免，因为项目部始终是临时性的组织，项目经理只有临时性的权力。所以，协调这些参与方、获得他们的支持，往往需要职能部门出面。service.mypm.net
营造企业内部和外部的支持环境，并协调各种资源正确应用于项目对项目推进发生正向作用，正是项目治理的主要内容。项目的成败，从来就不应该是项目经理一个人的事情，“项目一半的问题应该由项目治理来解决”。项目管理者联盟
六、建立与之相适应的企业文化项目管理者联盟
最后，我们应该建立与项目导向型企业机制变革相适应的企业文化。说服职能部门由管理型转向资源提供型，并不是一件容易的事情。有时候你以为他们已经服从了，实际上从内心中并未发生改变。职能部门多年以来的“各自为战”，传统观念中的“以我的一亩三分地为中心”的思想，绝不会轻易改变。而在项目管理中心领导下的项目经理，也不会立即进入公司给他的新角色——项目全过程统筹管理、项目志向型机制下与职能部门平等甚至略高的对话地位。企业的高管，特别是分管领导，有可能比职能部门更加“顽固”。因为，一旦以项目为导向型，他所分管的职能部门工作绩效必须被项目部考核，而不再是以前“高高在上”的对项目指指点点。club.mypm.net
所以，必须企业各级管理者真正认同项目导向型机制，才会真正步调统一，实现变革。项目管理者联盟
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