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未来，技术研发立项、制造体系技改等都应同时包含来自总包业务的经营意图。如果总包业务还想仅仅依靠资本、关系资源和PM能力去做，是肯定做不起来的。企业层面这个循环(技术与业务、制造与总包之间)建立不起来，也肯定发展不好总承包业务。总之，一定要把总包业务发展看成公司层面的一级业务，是传统制造业务发展到一定阶段的业务升级，制造业务是总包业务的二级业务构成。企业制造业务不给自己配套，就是给别人配套;不想被动降级，就要主动升级。club.mypm.net
避免将总承包业务当“营销策略”去开展PgMp.mypm.net
实践中，很多企业开展总承包业务往往是被迫的：自家产品不好卖，后因偶然机会发现通过承揽工程方式能带动产品销售，便涉足到总承包领域。如此进入的企业，多半还会继续以卖产品的目的和要求去实施总包项目，结果常常是得不偿失。项目管理论坛
照明板块是某集团主要制造类业务，出于竞争需要，该集团利用地方政府推PPP项目机会，以投资开道并以总承包形式拿下几个城市景观照明业务。开展方式上，自己只承担投资方和照明产品供应商角色，设计和施工全都分包出去;整个项目的管理(PM)本应由自己承担，但也实际上都压给了施工单位——施工单位自是苦闷，做的是“施工+PM”却只能拿到施工费。项目管理者联盟
这根本不是一类升级的业务模式，只是一类营销手段。从工作内容看，还主要是卖产品;从盈利方式看，仍是产品销售收入。这种拿项目时是个总包商、实施时就成了转包方的清闲，很快尝到苦果：用自己的钱买自己的产品，收入增加是假象，负债上升是事实;更严重的是，连转包工作也做得不规范，施工方代行PM更是名不正言不顺，致使很多项目管理工作实际处于缺失状态，结果：工期、质量和费用失控自不必说，市场影响也极坏，到头来还是自己买单——风险责任上确实总包了。PgMp.mypm.net
基于业务模式升级目的发展总承包业务，要避免当作原业务“营销策略”去开展。总承包业务确实能带动原业务的销售，对原业务的确有营销作用，但关键是要能先做成、做好总承包业务。将总包业务开展停留在原业务的“营销手段”上，根本发展不起来总包业务，甚至连销售目的也很难真正达到。因为：基于营销目的，企业就不可能按总承包业务开展的要求构建功能、配备人员、培养能力，而总包业务是一种高级业务形态、是大的系统工程，又必须要有大投入(不仅仅是钱的事);加之总包业务还存在很多复杂的组织管理问题，简单化做法只能在低级业务形式上奏效，在总包业务上起不了太大作用。项目经理圈子
也有很多企业开展总包业务并不完全基于营销目的，但在实施时却实实在在的降到营销层次;不仅如此，还以为这样操作是业务模式升级或完成高级业务模式的“高明做法”、“起步做法”。这确是一种更为严重的错觉和误导。club.mypm.net
作为新技术产品实验手段，需按“研发项目”去实施项目管理者联盟
正在开展的总承包工作，属生产项目还是研发项目?很多企业可能还从没想过，或者认为它不是个问题。——这恰是问题所在：现实中很多企业在实施总承包项目时，错把研发性项目当成生产性项目来做，结果越改越错、南辕北辙的事情很多。pmp.mypm.net
某电力机车装备企业，是我国轨道交通领域电力机车的大型制造商。因技术日趋成熟，在传统轨道机车领域谈判地位日下，但受限于我国轨道投资和建设体制，作为中车集团子公司在传统产品领域升级业务模式没有空间。因此把寻求突破的领域选在了新兴产业——城市有轨电车和低速磁悬浮。为验证新技术争取实验性项目机会，该公司以BOT模式获取了某市的一段交通实验线路;随后成立了总承包业务部，也招了批工程管理人员，并按照生产性项目那套成熟的项目管理方法做流程、编手册、定业绩;科研人员也只得按设计人员一样思维和工作——然而工艺、技术和产品毕竟都还不成熟，做这样的项目本来就是想让它们研发成熟。结果：不仅工程反反复复没进展，对技术成熟度提升也几无贡献;在拖了两年后，随着电动巴士运营成熟，该项目也被当地政府叫停。项目管理者联盟文章
此前谈的都是在成熟技术和成熟产品基础上开展总承包业务时应注意的问题，但事实上当我们探讨总承包开展问题时，很容易把它默认为生产性项目。——这可能导致我们一开始就错了，因为正在开展的总包项目可能原本就不是生产性的而是研发性的。www.mypm.net
在开发新技术产品时，需要以总承包模式获取实验性工程项目。没有实验性工程项目，很多技术和产品开发只能是坐而论道(实验室技术和产品)，不经过小试(一个实验性项目)、中试(多个试运营项目)，研发工作实际上就不算结束、技术和产品更谈不上成熟。然而谁会冒风险采购处于中试、甚至小试前的技术和产品用在自己项目上呢?所以通常情况下，企业只能以某种总承包模式(如BOT模式)获取这样的机会，而此时开展的总包项目就属于研发项目。项目管理者联盟
是研发工作，就必须按研发性项目去实施，也必须遵循5M过程集成的创新过程和工作模式。如果是商业性创新项目，目标就不仅是形成有商业价值的技术产品，还要为规模化运营创造条件，形成相互匹配的制造体系、市场体系、管理体系等，因此其基本任务架构是提高五个成熟度——技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务模式(商业模式)成熟度和组织管理成熟度(简称“5M”)。创新项目实施过程中，五方面不仅各自都有很强的不确定性，且相互影响、互为前提，开展时必须遵循5M过程集成工作模式的创新过程。虽然这类项目形式上看仍是总包，但在项目目标设定、任务分解方式、工作组织方式、接口协调方式、成果类型及其确认方式、业绩指标及考评激励方式等方面，都完全不同。当前普遍使用的一般项目管理方法主要适于成熟工程项目的生产过程管理，其它一些研发项目管理方法又多限于技术线自身的开发过程管理——未完整涵盖五个成熟度提高工作。pmp.mypm.net
创新度越高、越是重大技术创新，五个成熟度的现实起点就越低，提升任务也就越重。有别于成熟品类产品，为解决市场成熟度问题(谁需要、哪种场景、怎样形式、什么价格、何种技术性能等)，品类创新过程中业务模式创新就显得尤为重要。对装备类、系统类等产品而言，各种形式的总承包模式更是业务模式设计和创新中常用的类型。项目管理者联盟
随着技术创新活动在实践中越来越广泛，这类总包项目在迅速增加。但由于问题表现相似，企业很少能识别其与生产性总包项目的这种差异，导致迟迟找不到正确解决方向和切入点，不仅实施过程推进缓慢、方案修改反反复复、技术成果迟迟不能落地，而且想要的样板工程也成了反面典型、甚至对手的靶子。
作者：赵春明 上海复斯管理咨询公司总经理转自项目管理者联盟
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