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案例：项目管理者联盟
我现在一个在一个项目上做工程，名义上项目经理，其实就是个厂代，我们项目做污水处理厂改造施工，是EPC总包，下边施工队重包工，最低价中标，他们预算没有做好，低了400万，现在工程做了70%，发现已经超了预算，他们就是磨着不往前走，我们给总公司汇报过很多次，给施工队发了很多工程联系单，整改单，工程函件，依然不变。总公司领导也知道情况，也过来几次协调也没有解决，施工队是包死价变不了，施工队又拖着，上边部门对我们项目部考核厉害，进度，质量，安全文明施工，我现在天天着急，问一下有啥好的方式能改变一下状态？项目管理者联盟
分析1：项目管理者联盟
1. 看合同条款，做到心中有底;项目管理者联盟
2. 列出已经完工、尚未施工、当前投入、尚需投入绩效方面报告;项目管理者联盟
3. 预期工期和尚需投入，对当前情况做到了解;项目管理者联盟
4. 与施工方沟通，了解其困难和问题项目管理者联盟
5. 与上级沟通，就合同和当前问题整体交流;项目经理博客
6. 方案一，总包适当增加资金，项目进行下去，保证整体目标实现;方案二，仲裁，换人，当然该花的钱还是得花。项目管理者联盟
这个问题根本是分包，只看价格而不看成本，分包价格低于成本价格导致后期项目无法进行下去。这个需要总包和分包都承担一定责任，如果谈不拢只能仲裁。项目管理者联盟
分析2：talent.mypm.net
1. 目前各行业低价中标基本已成为普遍现象，有的想先挤进去，所以低价竞标，有的想迅速夸张市场，做大市场，也会采取低价竞标;项目管理培训
2.
低价竞标不意味着就要在质量、进度、安全、成本上打折扣，对于这个案例，建议项目初期对成本核算和中标价格进行对标核算，哪部分的预算可以节约，哪部分的预算需要增加，项目经理可以和公司申请;项目管理者联盟
3. 对于二次分包可以采取整体承包投标的方式，一个是降本，一个是转嫁风险，另外可以在范围上做文章，部分工作能可以小附大，降低成本;项目管理论坛
4. 研究好同客户合同的范围，范围之外的同客户谈追加费用，总而言之，在满足客户要求的情况下，尽量想办法降低成本。service.mypm.net
分析3：项目管理者联盟
我觉得，在招投标过程中有很大问题没有识别到：第一个就是过分低价的标的风险问题，假如说三家投标，两家都是一千万左右，第三家四百万，那第三家肯定是有问题的，能不能中标，是不是有别的风险，需要招标方分析判断;pmp.mypm.net
第二个是招投标前，招标方应该有个预算大概是多少钱，根据以前的经验能判断个差不多，跟预算差别太大的肯定风险也就更大，毕竟谁都要赚钱的;项目管理者联盟
第三个是你们风险管控太差，这么大的风险你们都没有应急储备?话又说回来，责任是双方的，如果采取法律或者仲裁可能不能完全解决问题，还是希望双方尽可能的协商解决。项目管理者联盟
低价中标在建筑施工领域通常都是做变更增加预算或者偷工减料的方式来维持或盈利的。本问题的关键在于施工方觉得不赚钱，所以不愿意继续做事：一方面加强与施工方沟通，强调合同执行的必要或者有其它惩罚措施，还可以有未来更多项目的承诺;另一方面与总公司沟通，看看能不能要求预算增加或适当补偿一下，从根本上解决问题。项目管理者联盟
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