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施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体,也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。项目管理者联盟
管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新,在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,就必须加强项目管理,确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。项目管理者联盟
再具体到项目上，我们知道事业需要经营，婚姻需要经营，其实项目管理也需要经营，需要用经营的理念来做好项目管理。比如说：优化配置配强项目管理班子和队伍，构筑全方位、全过程、全员化的“大经营”格局。一要关注国内外的政治、经济形势、市场趋势，关注社会和行业动态，不断调整和完善适应本项目的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效地结合起来，形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营中的作用。要通过重点工程建设，通过高、精、尖、科技含量高的项目建设，培育一批科技拔尖人才和高级管理人才，显示出企业雄厚的技术实力和良好的企业形象。在技术装备上要从经营战略上来考虑，超前谋划争取尽早进入新的施工领域。项目管理者联盟
项目管理必须始终坚持以人为本的观念不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的八大质量管理原则,还是ISO14000环保管理体系,直至OHSMS18000职业健康安全管理体系的具体要求,无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS18000的实施,将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行,使人真正还原于企业和社会的主体地位,而不是异化对象,同时还有利于消除贸易壁垒,并给企业带来直接和间接的经济效益,有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。项目经理博客
制度创新是前提项目管理者联盟
项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。项目管理者联盟
科学合理地设置项目部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项目的现场管理创新，提高项目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。主要措施是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提高责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。项目管理者联盟
一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化,要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表,代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系,又是经济合同平等关系,不能以经济平等关系代替上下级关系,更不能以上下级关系代替经济平等关系。项目管理论坛
二是不断优化企业的基本职能结构,科学界定企业管理与项目管理的关系,强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能,弱化直接指挥控制和行政命令,变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。项目管理者联盟
三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化,必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心,而项目是成本中心,要通过项目责任成本的管理与考核,实现项目效益的最大化。项目管理者联盟
组织机构的调整项目管理者联盟
目前,我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制,然而这种结构形式适用于生产企业,不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。pmp.mypm.net
(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要,将施工作业任务分包给专业化劳务公司,自身不配备固定的生产工人,只承担施工管理职能。项目管理者联盟
(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务。转自项目管理者联盟
(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的,如果采取高度集权的管理模式,必然影响决策的及时性和准确性,同时也增加了大量的管理成本。因此,其组织机构的设置应符合贴近市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。项目管理者联盟
(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展,就必须开发新产品。对此,必须建立相应的组织机构,形成按产品划分的能够独立经营的公司,使其在新产品的开发上逐步发展。项目管理者联盟
(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。club.mypm.net
(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此,在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求,可以将义务福利型机构剥离出去,让其社会化,使其独立经营,自负盈亏。项目管理者联盟
审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，talent.mypm.net
通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题。项目管理者联盟
创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、质量、文明施工、人力资源、技术、材料、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为。要建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，必须逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。要完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后”被动控制为主，尚未建立起较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。项目经理博客
把项目部变成分公司,建立起现代企业制度。首先要确立有限责任制度,制定资产经营责任制,做到产权清晰,依法建立新型的产权关系,作为所有者的企业退居到控股公司的位置,用股东的方式来行使自己的职责,同时承担有限责任,用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。其次要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任并依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位。从而使项目部真正走向市场,自主经营,自负盈亏,独立的承担法人责任。第三要形成科学的法人治理结构,形成来自所有者即企业的激励和约束,因为项目部分公司是企业出资来兴建的,必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润,另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励,促使项目部分公司要认真执行合同,切实抓好质量、工期、成本的控制,同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自控股公司的激励和约束。项目管理者联盟
推行项目管理责任制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制和四管理,保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置,下达生产计划和各项经济技术各核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全了一套项目管理的责任体系与规章制度,其内容包括:明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任,规范项目管理行为,制定项目管理考核办法及奖惩制度等,促进了项目管理责任制的落实。项目管理者联盟
建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工程的同时,努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制,广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进机关作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高广大职工的劳动生产积极性。其次要建立约束机制。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业,促进工程质量和文明施工水平的提高。第三要建立监督机制,围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心,切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统,实行目标管理,责任到人。加强对劳动、物资材料及机电设备的干预,建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。项目管理者联盟
技术创新是源泉项目管理者联盟
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