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在这里首先直接提出我的观点，用简单的一句话来概况就是，在甲方IT部门中，组织级的需求管理与项目管理职能应该合并在一起。PgMp.mypm.net
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这里为什么要特别强调“甲方”。在IT行业中人力资源的流动性还是非常大的，在甲方、乙方之间也有很大的流动。从甲方单位下海，或者从乙方单位上岸，都非常多。在这种角色转换当中，很多人对于甲方、乙方的工作特点还是认识不够清晰，很多外行领导、非专业人士也不清楚，总是拿甲方的IT部门与乙方的IT公司做简单比较，甚至还提出过是不是把自己的IT部门撤掉直接把IT都外包了这样的想法。所以在这里首先说一下甲方IT部门和乙方IT公司的几个主要不同点，其中最大的差别就在于，甲方IT部门将技术作为解决业务问题的手段，所交付的不只是软件系统，而是甲方的业务服务能力。项目管理者联盟
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我们许多负责应用研发管理的科技部门领导，经常面临要解决内部、外部的各种疑问。经常让科技部门领导比较头疼的几件事包括：项目管理者联盟
l在信息技术部门内部，能够对所有开发任务都安排的有条不紊，面对众多的需求与系统交织在在一起的开发任务，希望能理清各项开发任务，使开发、投产的工作都井井有条。项目管理者联盟
l忽然被更上级的领导或其他部门领导问起，某个需求进展怎么样了，为什么到现在还没开发完，什么时候能完成?项目管理者联盟
l很多时候需求部门之间扯皮很长时间，最后只留给技术部门一点点的开发时间要求限期完成，如何能够反映出时间主要都耽搁在哪里了，不同需求部门之间的分歧是什么?talent.mypm.net
l企业的财务管理部门、审计部门和信息技术部门自身，都希望能够弄清楚，使用了不少的外部资源，投入了这么多的成本，那么这些人都在做什么，使用是否合理?转自项目管理者联盟
l从企业的高层领导来说，如何说明大量软件研发的投入与业务发展的产出之间的关系?
l。。。。。。项目管理者联盟
这些问题表面上看涉及范围很广、分散，但实际上是有着内在联系、相互影响的。经过长期的实践，我们深刻的感受到，要回答这些问题，需求管理是一个很重要的主线，是连接企业管理层、业务部门和技术部门的纽带，因为他是唯一的各方面都能够听得懂的共同语言。因此，需要一个整体的管理模型建立起各方面因素之间的逻辑关系，以系统化的方法来解决，头疼医头、脚痛医脚的做法是不行的。项目管理者联盟
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抓住需求管理这个关键纽带，我们建立了一个多维度的需求交付管理模型，从需求出发，建立了需求与各个相关的工程技术和管理要素之间的多重的组合关系。项目管理者联盟
在这个多维模型中，也有事实和维度，各个维度上也有层级和成员。具体来说，中心是具体开发任务，五个维度分别是：blog.mypm.net
l需求：业务需求、软件需求club.mypm.net
l系统：系统、子系统、模块项目管理论坛
l时间：年、季度、月、日training.mypm.net
l资源：供应商、产品组、人项目管理者联盟
l部门：业务部门、业务处室项目管理者联盟
按照这样一个模型，从最初需求的提出、到需求的技术开发、到投产交付，在各个具体的工作过程中不断产生相应的管理信息，这些信息按照这样一个模型组织起来，不仅在交付过程中能够发挥作用，还能够回答更多的管理问题。项目管理者联盟
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如上图所示，通过“需求、系统、时间”三个维度的矩阵关系，可以看到在某一日期将要联合投产的所有需求与系统，以及这些需求与系统之间的关联关系。万一在投产前发生范围变更，或者在投产后需要做版本回退，那么其影响范围可以一目了然的分析清楚。项目管理者联盟
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