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如上图所示，通过记录外包人力在各项开发任务上投入的实际工作量，可以按照需求维度对这些工作量进行统计，再根据这些需求所归属的业务部门，能够使科技部门的这部分直接研发投入与业务需求和提出这些需求的业务部门建立直接对应关系，从而回答“钱都去哪了”的问题，而不是一味的解释开发了哪些技术模块、发布了哪些软件版本。PgMp.mypm.net
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再来看一下组织级项目管理体系中PMO的角色。项目管理者联盟
在实践当中，我们看到组织级的PMO往往有两种不同的作用，一种是决策型，真正能够指挥项目，能够比较深的参与到项目当中，根据整体需要对项目进行监督和指导。另一种是协调型，主要就是办理项目的各种管理流程，收集、跟踪项目信息向领导汇报，我更习惯称之为秘书型，这种PMO总是让人感觉对项目的管理犹如“隔靴搔痒”。PgMp.mypm.net
许多在PMO当中工作的朋友，其实都希望PMO能发挥更大的作用，愿意成为决策型而不只是秘书型。从领导的角度来看，当然也希望有个更加强有力的PMO能帮助管好项目。要想达到这个目标，PMO就需要具有需求管理的职能。项目经理圈子
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项目管理与需求管理这两个职能，实际上是密不可分的。软件研发项目的核心目的，就是需求的交付。如上图所示，项目管理当中的范围、时间、资源、成本、干系人等，无不与项目中的业务需求密切相关。需求变更对项目的整体影响也是有目共睹的。项目管理者联盟
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在我接触过的许多IT部门中，都分别设有需求管理团队和PMO。很多PMO只负责管理正式立项的项目，而立项项目不能覆盖全部开发需求，还有其他大量的开发任务不在PMO的管理范围内，PMO难以起到组织级的整体协调作用。同时，PMO不直接管理业务需求，也难以详细、及时的掌握项目中需求内容要求，难以及时、主动的管理项目。项目进度信息主要报送PMO，需求管理团队需要另行跟踪需求交付的进展情况，经常出现PMO与需求管理团队对项目进展的重复跟踪。特别是当发生需求变更时，容易产生需求团队和PMO的信息不对称造成工作脱节。项目管理者联盟文章
需求交付的过程更多具有工程过程的性质，项目管理工作更多的属于管理过程的性质，这两类过程本身其实就应该是全程配合的。从需求管理角度来说，项目是需求交付的主要组织方式，从项目管理来说，需求交付是项目的目标和各项具体工作的主要内容。www.mypm.net
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通过以往多年的实践，在甲方的软件研发工作当中，平衡矩阵是最适合的管理结构。其中，负责不同应用系统的开发组/产品组/开发部，这是纵向的维度，有明确的、相对稳定组织和管理方式，而项目和需求则都是横向的维度，需求管理团队和PMO是这一维度的管理机构。如果能将PMO与需求管理在组织上和人员上合并，同时负责组织级的需求管理和项目的管理，将对两方面工作都能起到促进作用，增强对这一维度的管理力度。pmp.mypm.net
在前面的多维度需求交付管理模型中，处于模型中心的具体任务，其实就是项目当中的各项开发任务。项目管理者联盟
文章首发于乔东老师个人微信公众号：IT管理工匠，专注于IT管理的理论与最佳实践，不断提升IT管理“工艺”，欢迎关注交流。 转自项目管理者联盟
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