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背景：大约10年前，在一个与我们平行的世界中，有这样一个公司：公司跨三地，有2000多名员工，公司只有两条产品线，其中一个产品线巨大，公司95%以上的员工都为这个产品线服务。这个产品线既有硬、软件研发，又有生产线和现场安装维护的客服团队。既有市场、销售，又有采购、供应链、仓储物流等齐全的配套支撑团队。最为“可怕”的是这个公司使用IPD来做着运作。公司的每年需要有30多亿来支撑公司的正常运作，但是每年的纯利只有5个亿。“但是的但是”
是，这家公司获得了300亿的国家贷款，因为这个公司发明了一个世界上都很牛B的技术(你们就当科幻小说吧 ：) )。项目管理者联盟
起因与准备：在这个公司中有个员工Gary,他先是做研发部的质量、流程管理负责人，后来被任命做整个公司的流程建设，这时他逐渐接触到了研发外的：采购、供应链、物流、生产、客服等环节。后来因为公司业务重点转移到了生产制造，所以他也被派到生产制造部门负责工作。半年后，生产制造部已经壮大和完善起来，但是他从一个设计公司整体的流程转到生产制造的环节，这使他很不适应。他时常感到单从生产制造这一点很难再对自身部门进行更好的完善。他必须要找到一个好的方法来加快生产制造部乃至整个公司的优化。他想了很久觉得还是要建立一个部门，这个部门应该可以汇聚从市场、研发一直到生产、客服、维护整个流程的信息，根据这些信息做一个统一的决策。而且，一些问题的级别不一定要让公司领导层做决策，那样会反应及时性太差，只要得到授权就可以由这个部门决策了。那么创建个什么部门更好呢?就质量部吧，因为这个对他来说轻车熟路，至于这些决策是否应该由质量部来决策并不重要，部门的职责都是人定的。项目管理者联盟
现在研发部、生产制造部、客服部都是有质量人员的，但是供应链这个“大块头”还没有质量管理人员，而且其他部门的质量人员的职责也是需要完善。现在面临的最大问题是：如何说服总裁，让他同意创建一个统一的质量部???
Gary有点头大，幸运的是这时他接触到了《质量成本》，并且顺利地成为美国质量协会的
质量成本推广师。他学习质量成本的最大收获是：一切都要用钱说话!而且，这时创建质量部的天时、地利、人和都出现了。blog.mypm.net
天时：这个公司的产品上市了，而且因为在技术上无可争议的原因，全国大量使用。但是由于公司在供应商管理、生产制造和客服方面的经验欠缺，出现了大量的产品质量问题，一时间公司领导焦头烂额。这正是：说一万遍路不平，不如让他摔个倒栽葱。项目管理者联盟
地利：Gary不但是这个产品线的质量总监，还是公司高层流程改进小组的成员。并且，这时生产制造部的质量负责的正是产品质量问题的分析，这些都使得他有直接对产品质量问题定位的权利和能力。项目管理者联盟
人和：Gary
曾经在研发部、测试部负责过质量，他们的关系还不错。Gary和财务部的经理都是流程改进小组的成员，关系相当的不错。他还和客服部经理讨论过，客服经理这时压力山大，急于找到一个可以及时解决现场质量问题的办法。项目管理者联盟
好吧，天时、地利、人和都满足了，Gary要行动了!项目管理培训
首先进行了财务分析：Gary利用和财务经理的关系，说服了财务针对产品质量问题进行的汇总，得到了近一年因产品质量问题造成的损失，居然有2个多亿(总利润才5个亿呀!)。项目管理者联盟
分阶段查找问题：接下来，Gary以产品线质量总监的身份说服产品线总监要做质量问题分析，拿到了这个产品线各阶段的数据进行分析，初步找到了各个阶段问题的原因和判断哪个阶段是重点。项目管理者联盟
通过财务分析和分阶段查找问题，Gary已经判定这些个问题自己可以解决。向总裁提出建立质量部还不至于自己挖坑把自己埋了。接下来是如何搞定总裁!项目管理者联盟
给高层洗脑：Gary借助年底要给高层集中培训的机会，向人力推荐了《零缺陷》和《质量成本》的课程，让高层对质量成本和损失成本有了初步认知。PgMp.mypm.net
接下来要给整个公司做个质量布局，要把各主要阶段质量信息汇集起来，这样才能及时、准确地处理质量问题。Gary构建了一个初步的质量整体组织架构，如下图： 项目管理者联盟
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这样，产品除市场环节外，整个产品生命周期的主要环节都被纳入了管理过程中。至于为什么市场环节没有纳入，Gray是存了“私心”的。市场一直是由总裁直接管理，对于公司一把手Gray认为最好不要直接与之接触，因为质量部大多时间是一个“找茬”部门。而且，市场现在已经不是市场部能够独立解决的了，对于公司这个产品的市场来说更多时间是要政府去解决的。但是，市场环节并不是不管了，Gary是想通过他在产品线质量总监的身份对市场环节进行质量管理，这样他与总裁间还有产品总监来传递。Gary根据各个环节的规模估算了整体质量部的人数，然后就私下游说各个现有的质量部(研发质量人员、生产质量人员、客服部质量人员)。除生产质量部外，其他那两个质量部人员都是游离于主体之外的，人员也严重缺乏，所以在初步沟通之下他们都同意了。项目管理者联盟
Gary给总裁会做了个报告，报告主要有以下内容：项目管理者联盟
1、 经财务总计，一年公司质量损失是2个亿。项目管理者联盟
2、 建议成立质量部，质量部承诺自成立后一年内质量损失可以下降到1个亿(为公司节省1个亿)。项目管理者联盟
3、 承诺产品质量内部问题，24小时内组织讨论出结果。严重质量问题72小时内派人到现场处理。项目管理者联盟
4、 供应商问题由质量部组织进行确认并供应商谈判、确认。项目管理者联盟
5、 对于重大质量事故由质量部分析、定性，出具惩处意见。blog.mypm.net
6、 收编现有各部门质量人员，增加20人，每年成本增加300万。项目管理者联盟
7、 每月质量部会出具当月公司整体质量报告，并上生产经营讨论。项目管理者联盟
这份报告在公司的生产经营会上经过激烈的讨论后，最终通过了。这个部门横空出世!项目管理者联盟
在部门成立后，在运行过程中还“意外”地带来原来办不到的情景：项目经理博客
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