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制订项目投资组合计划项目管理者联盟
保证企业每个项目都符合组织战略，最关键的管理手段就是对项目投资进行管理。PMO需要与组织确定实现战略目标的总投资，并且把总投资分解到不同的战略举措上。在项目选择阶段，如果该项目或项目集符合组织战略，且其他标准也都达标，那么就可以在所属战略举措的投资总额中为该项目分配资金。其关系如图1所示。项目管理者联盟文章
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图1 从战略规划到项目投资组合talent.mypm.net
示例 某PMO对申报项目的审批项目管理者联盟文章
图2是某个PMO所管辖项目在某个年度的投资组合计划，从此图中可以看出，为了实现战略，该年度有4项战略举措，分别对应4个类型的项目，包括新产品研发项目、员工培训项目、流程改进项目、维护项目，总计投资5000万元，各类项目的占比在图中有明确表示。为了应对一些不可预测的情况，留出500万元作为机动资金，使用该机动资金仍然需要通过立项审批，以确保该投入符合战略，或者有助于战略的实现。bbs.mypm.net
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图2 某公司项目投资组合举例项目管理者联盟
在该年度中，当有新项目的立项申请提报给PMO时，PMO首先要做的就是拿出年初制订的项目投资组合计划进行比对。比如，在当年10月份，PMO收到了一个新项目的立项申请，那么PMO首先判断这个新项目的类型是否符合年度确定的4种项目类型之一，如果符合，接下来，PMO要查对截止到目前该类项目投资计划是否完成。图3是当前各类项目的实际投资与计划投资的对比图，图中左边的柱形表示某类项目的投资计划，右边的柱形是截止到当前日期该类项目的实际投资情况。从图3中可以看出，除了流程改进类项目之外，其余各类项目投资计划都还有未完额度。如果此时向PMO提出立项申请的项目属于流程改进类项目，那么就不会得到批准;如果是其他计划范围内的项目类别，则属于可以批准的范畴，PMO将对其进行进一步的评审。转自项目管理者联盟
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图3 某公司项目投资组合实时跟踪数据
综合来说，在管理战略一致性方面，PMO需要根据战略，制定项目选择方向和投资规模，持续监控项目与战略的一致性，及时响应战略变更，并且根据项目绩效的反馈，提出战略调整的建议。项目管理者联盟
制定项目准入标准转自项目管理者联盟
总体来讲，项目准入标准必须与组织战略相一致，具体来讲，不同的战略举措需要建立不同的准入标准。比如，在上一小节的例子中，新产品研发类项目的准入标准与流程改进类项目的标准就不能共享，需要单独建立。项目管理者联盟
项目准入标准通常的考虑项有：项目管理者联盟
战略一致性。需要明确回答，项目支持哪条组织战略，属于哪个战略举措。项目管理培训
项目组合平衡。需要对项目投资进行估算，同时与项目投资组合计划中，所属战略举措下的剩余可用资金进行比较。也就是说，即使一个项目符合组织战略，但是如果在这个战略举措中的投资都已经完成，则项目拿不到资金支持，不会被批准。可参考上一小节中的举例。项目管理者联盟
技术可行性。需要明确回答，项目交付成果的实现过程是否已知。根据实现过程的可探知程度，把项目分为实施类项目、开发类项目、研究类项目、探索类项目。在每种类别下，还可以进一步进行技术分级。如果在某个战略举措下，同时开展多个探索类项目，意味着实施的难度大，成功交付的概率低，战略举措落地的希望就较渺茫。因此，PMO在选择项目时，需要在技术的保守与创新之间进行平衡。项目经理圈子
投资回报率(ROI)。每个项目都需要资金和资源的投入，相应地每个项目都必须有预期的产出和回报。有的项目在项目结束后直接产生回报，比较容易预测和评估。而有的项目需要运营一段时间才能见到回报，比如新产品开发完成后，需要投入生产和销售，才能见回报，因此，需要对将来的市场走势进行预测，这类项目的ROI分析包含了更多的不确定性，通常需要加上敏感性分析。还有一类项目，没有直接的收益，如为了开拓市场而采取的低价策略，另一些项目则产生的是无形收益，比如改善办公环境项目。PMO需要针对不同类型的项目建立不同的ROI评估方式和标准。项目管理者联盟
风险。不同类型的项目所面临的关键风险不同。新产品研发类项目面临的主要是技术风险和市场风险。而流程改进类项目则面临的是员工对流程改变的接受度风险。PMO需要根据项目类别，建立不同的风险评估方法和标准。
接受程度。有的项目，在项目交付后，会引起组织内部的变革。比如通过力场分析工具，确定变革的时机是否成熟。如果时机远非成熟，则上项目的时间要往后拖一拖。talent.mypm.net
实施能力。实施能力包括项目实施单位的技术水平和资源数量。有时候，组织可能采用工作外包的方式来扩大自己的实施能力，但必须同时考虑次生风险，并确保风险是可接受的。转自项目管理者联盟
社会可行性。每个企业都负有社会责任，所以在选择项目时，就项目过程和结果对社会、环境各方面的影响要进行评估。blog.mypm.net
建立准入标准，使得项目选择过程更趋于科学，能够全面关注不同干系人的利益，避免干系人对项目选择的随意人为干预，也避免决策过程对某些个人的过多依赖，彻底杜绝选择项目靠“领导拍脑门”的做法。项目管理者联盟
制定项目优先级标准pmp.mypm.net
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