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3、项目管理三角关系在工作中的应用项目管理者联盟
了解了项目管理三角形的原理，接下来我们就谈谈在实践中如何应用这个三角形来解决一些现实的问题。这个三角型其实隐藏着一个神秘的原理，这个原理与中国哲学中的“曲则全、枉则直”(注出自《道德经》)不谋而合。也就是如果你想要达到某个目的，那么最快的路径并不是直线，而是一条曲线。下面就几种实际情况来剖析一下该如何应用这一原理。项目管理者联盟
情景1：客户要增加需求项目管理者联盟
现实中遇到的最多的情况就是客户要变更需求，例如增加需求就是常见的一种情况。面对客户费尽心思憋出来的“创意”，我们作为乙方的项目经理，如果直接拒绝显然是不合适。因为这样会让甲方很没有成就感，甲方会想我这么好的创意居然被你否定了，对乙方的评价马上就会改变“嗯!乙方的实力的确不行，以后合作要慎重”。
项目经理管理项目的过程就是在于不确定性作斗争，也就是说项目经理孜孜以求的太平盛世就是需求不要变，因为需要一变一系列的问题就接踵而来。我不建议项目经理直接和客户讨论需求的合理性，试图用更专业的方法证明并说服甲方放弃这个想法，这样往往会导致甲乙双方的对立。如果甲方感觉搞不定你，那么就可能会去找高层来协调。到时项目经理还得硬着头皮搞。项目管理者联盟
我建议项目经理采用曲线的方法来“逼”客户认真的考虑一下这个新需求是否值得添加。基本套路如下：不否定客户，而是先夸奖一下客户，这个创意很不错;然后帮助客户分析一下新需求对现有系统的影响，并且说“新需求可增加”，记住说完这句话之后一定要说“但是……”，后面说什么的，这就要回过头来看三角型上有什么可以用来讨价还价。先说因为新增加需求，所以需要增加投入，那么作为甲方要“加钱”，加完钱之后别忘了还要争取“加时间”。客户增加需求不可怕，可怕的时我们不知道争取对我们自己有利的条件。做一条需求是挣钱、做两条也是挣钱，只要能帮助企业获利，又不违法，何乐而不为呢?项目管理者联盟
基本套路：分析影响、表示同意、但是得价钱和加时间。项目管理者联盟
情景2：客户要压缩进度项目经理博客
客户可能为了赶某个特定的时间点而要求乙方压缩进度，这本身无可厚非。市场环境瞬息万变，有些机会一旦错过就再难抓住了。我们应该对甲方表示理解。但是理解归理解，我们不应该用不专业的方法做项目。不能让客户感觉似乎压缩进度很容易，那么他就会形成这样的观念“啊哈!原来乙方藏了这么多缓冲，看来这次还压少了。”所以作为乙方的项目经理收到这样的请求的时，不能像谈范围那样比较痛快的说“可以”，而应该在分析影响之后据理力争，但要掌握火候，但在感觉客户快要翻脸之前，或者刚刚翻脸的时候，咬牙切齿，很不情愿的说出五个字“不是不可以”，当你说完这句话之后客户仿佛在黑暗中看到了一丝亮光，快要沉入水底的时候抓住了一根稻草。前面的“争”实际上是在攻心，为后面争取利益，减少项目风险做铺垫。接下来看向那个三角型，可以谈的方向首先是范围，所以应该谈能不能减少范围，或者把范围重新排一下优先级，在有限的时间内保证重要的工作先完成，以不影响客户的时间点为原则。然后接下来谈成本，因为要加班或赶进度，所以成本会增加，需要甲方给予相应的补偿。项目管理者联盟
对于甲方的咄咄逼人，项目经理要用好套路，不要像那种百依百顺的小媳妇一样，逆来顺受，只会对自家团队成员狠命的逼催，一碰到客户就变成霜打的茄子，该争取的利益也不去争取。项目管理者联盟
基本套路：分析影响、据理力争、说“不是不可以”，但是“能不能少干点活、能不能加钱”。talent.mypm.net
情景3：客户要削减成本training.mypm.net
谈成本的思路和谈时间的思路是一样的，只是一定要表现出极不情愿的样子。因为如果成本上你很容易让步的话，甲方会感觉你可能可以压缩的空间很大，他会有一种吃亏上当的感觉。例如我们看中了一件衣服要买，假设衣服的标价是1200，你问卖家“600”卖不卖，如果卖家很痛快的就答应了，甚至都没有给你第二次讨价还价的机会。我想此时你心里会嘀咕“这衣服恐怕连200都不值吧，要不然卖家为什么这么痛快就答应了，我真实图样图森破(太傻太天真)!”。项目管理者联盟
谈到这里读者大概已经看出套路的规律了，总结一下就是：别人跟你谈一条边，我们不要跟着客户的节奏，而是跟他谈另外两条边。你谈你的，我要我的，双方更容易达成共识。项目经理圈子
基本套路：分析影响、据理力争、说“不是不可以”、但是“能不能少干点活、能不能延长时间”。club.mypm.net
情景4：限定死了范围、时间、成本项目管理者联盟
如果能用情景1、2、3的套路和客户谈判，说明你已经是一个比较合格的项目经理了，大部分情况都可以应对了。但是现实总是有残酷的一面，如果客户和发起人把三条边都限定死了，而且质量我们不作为牺牲的方向的话该怎么谈呢?PgMp.mypm.net
根据“曲则全、枉则直”的原理，在这个三角型中已经没有可以谈判的地方了，那么就应该转换战场，找别的角度谈，参考图2。项目管理者联盟
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图2的右面是项目管理的所谓六边制约，共七个要素，多了风险、资源和干系人三个要素。那么针对情景4的答案就隐藏在这新的六边制约模型中。对了就是“风险”。此时要和客户谈“风险”，说白了就是吓唬他，基本的思路是帮他分析这样做的代价。例如：范围方面的风险、进度方面的风险、成本方面的风险以及质量方面的风险。所谓风险包括可能性以及一旦发生所造成的影响。这有点像为客户算命，占卜一下未来的吉凶祸福，待客户露出求指点的眼神之后，再反过头来谈范围、时间和成本。talent.mypm.net
所以总结一下三边限定死的谈判套路：首先要淡定，便显出专业性来，然后谈风险、分析不利的影响、等待时机、谈三角型。
情景5：三条边限定死，客户不害怕承担风险项目管理者联盟
如果谈风险也没有把客户搞定，那又当如何做呢?客户是老江湖，吃多见广，神经比较大条，属于风险追逐型的。还有没有方法谈呢?还是看向图2，还有一个方向就是“干系人”，那么跟“干系人”谈什么呢?项目管理者联盟
当然跟人就得谈感情、谈关系了，前提是你们得有感情和有关系，临时发展关系是来不及的。谈关系的时候，顺便把风险也再谈谈，然后最后还是要绕回来谈范围、时间和成本。注意这里面的关系还包括对甲方相关人士，尤其是有决策权的干系人之间的关系也要进行分析和利用。利用甲方内部的矛盾来互相施压，以便让事情向着有利于我方的方向发展。项目管理者联盟
所以基本套路是：谈风月(左右故而言它)、谈关系、谈风险、谈三角型。项目管理者联盟
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