|
当我们相信或仅仅是听到我们希望相信的一些事时，我们倾向于认为这就是事实。这种行为被称为“锚定”—我们的思维早已认定了这些“事实”。举例来说，有人可能会先大致估计一下后告诉你，他需要一个月来完成某项工作。此后，如果他们回过头来告诉你需要两个月，你可能会提出疑问，一是想弄明白为什么时间延长了，二是想看看能不能依旧按之前估计的时间表走。项目管理者联盟
我会试图避免给某些管理者提供早期的粗略估算结果，因为在我掌握了更多信息之后，不管我给出多少证据证明，都很难让他们接受超出原有数字的答案。在明白这一结果后，他们依然会百折不挠地提出许多不必要的问题。他们觉得如果施加了足够的压力，就能照原计划走。项目管理者联盟
证实性偏见。talent.mypm.net
在进行分析时，我们倾向于关注支持自己所信观点的证据。这种行为被称为“证实性偏见”，并且与“锚定偏见”密切相关。在证实性偏见的影响下，我们不会试图更新估算的结果或更改某种假设，而是专找能证实自己说法的信息。项目管理者联盟
在门径管理流程中，管理者会在概念阶段汇总粗略的估算结果，从而判断是否值得投入精力开展更细致的设计和规划。如果批准进行更详细的审查，那么在概念阶段的工作(通常包括需求分析、架构和规划)会以更深入的方式重新进行一遍。如果只是照搬概念阶段的数据，那这个阶段的工作会进展得快得多，但却没有对数据进行确认。这个诱惑真实存在，因为快速完成这个阶段的工作的确很重要—在此之后的开发阶段才是真正的乐趣之所在。项目管理者联盟
同样，如果我们认为某些软件对应的硬件已经足以完成任务，那我们就不会考虑可能会导致任务无法完成的因素。或者在为某项超负荷的任务分配资源的时候，我们可能只考虑自己认为任务能顺利达成的理由，而忽视了这项任务所面临的挑战。项目管理者联盟
因此，我们需要确保的是承认情况超出了我们的假设范围，并且尽最大努力进行验证。听取反对意见尤其重要。这不等于说承认他们的意见是对的，但却能拓宽思路，让你看到其他合理的观点。这些不一样的观点能够决定管理者做出的是好决策还是坏决策，或者说好决策还是优秀决策。即使他们表达效果不佳，也不要因此漏掉他们希望表达的意见。你应当花时间去理解这类意见。耐心地与他们打交道一定会有所回报的。项目管理者联盟
易得性偏差。项目管理者联盟
在压力之下，我们不仅会寻找证据证实自己的假设，还会倾向于使用最容易找到的证据。有时我们找的就是最近在手边的证据。我们会在听到销售人员的说辞后感觉对方推销的产品对我们的应用来说大有好处，这种情况并不罕见。这是由于销售话术会把重点放在鼓吹好处上。此时，如果不进行尽职调查的话，我们可能会选择这种产品。然而，一旦你有时间考虑这种产品的劣势，你就会发现它其实也没那么好。项目管理者联盟
同样，在筛选不同选择时，许多利益相关人会有所偏好，他们会找出足够的信息来说明他们的选择是最理想的。决策者更喜欢采纳与他们沟通的最后一个人的意见，这种情况也屡见不鲜。你需要在这些人提供的信息之外，同样听取反对这些意见的理由，然后对所有意见加以公平的权衡。这么做很花时间和精力，但却是必不可少的。项目管理者联盟
当你必须进行决策时，确保这个决策能够扩大项目的胜利果实，同时还要努力避开所有在决策流程中会出现的常见陷阱。如果你能明白这些道理，就不会嫌这么做会拖延完成决策流程的时间，你会认为安排时间这么做是值得的。你应当尽量使用最佳流程来做出最理想的决策。项目管理者联盟
bbs.mypm.net项目管理者联盟
|
