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在项目管理过程中，管理层往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余的工程量不大，对项目的施工组织生产不紧凑，人员管理松散，施工组织设计和施工方案对剩余的资源利用不合理，造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，对项目的“成本控制”和“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理是项目成功的重要管理手段，它和项目其他工作和任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实，现结合自己的工作体会及施工项目的现状，对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的看法。
一、对剩余工程进行梳理，合理利用既有资源项目管理者联盟
在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，而且遗留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程项目，往往不被重视，管理层对剩余工程量没有整体认识，缺乏总体管理思路，容易出现发现一项就施工一项的现象，造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等，引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段，项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理，编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置，剩余材料等因素，减少劳务队伍的进场次数，充分理利用项目既有的材料和机械设备，同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实，全面交底，组织相关人员定期和不定期地对施工任务的完成情况进行检查，建立工程项目动态管理台帐，防止施工过程中出现遗漏。项目管理者联盟
二、加强人员管理，合理安排现场管理人员blog.mypm.net
在项目收尾阶段，一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位;另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾，对员工疏于管理，对员工的工作安排不明确，甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确，人浮于事，此时下发的工作任务在员工之间相互推诿，甚至无人执行，对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理，合理安排现场管理人员，做到责权利明确，充分调动员工的积极性。对于调出人员，特别是一些主要人员，要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要，项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划，提前布置，将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调，防止出现人浮于事，管理人员偏多、项目间接费偏高等现象。同时要加强劳动纪律建设，制定各项工作计划，对员工进行阶段性考核。对于关键岗位人员，特别是二次经营和主要技术负责人，必须保证人员的稳定，确保工作的连续性。项目管理者联盟
三、加强材料管理，防止经济效益的流失项目管理者联盟
工程项目在项目收尾阶段，材料管理部门要对剩余材料进行详细盘点，根据工程部门提供的剩余工程量编制进料计划，做到工完料尽，减少材料的库存和浪费。施工收尾阶段施工方案的确定，要尽量考虑利用项目既有剩余材料，对剩余材料做到物尽其用。施工项目的特点是点多面广，材料分布分散，而后期项目管理人员偏少，材料容易发生丢失，因此对现场材料要及时收集，统一入库，并建立入库登记手续，防止丢失。对于废旧物资的处理要上报公司，实行公开招标制度，防止暗箱操作，在数量和单价上严格控制。
四、加强竣工资料的收集整理，缩短收尾时间项目经理圈子
竣工资料的收集整理是项目收尾阶段一项主要的工作内容。由于在项目实施过程中项目管理层重点放在施工进度、安全、质量等方面，对资料的收集整理不重视;业主在实施过程中对资料无统一要求而在交工验收时提出这样那样的要求;在收尾阶段人员调整时没有进行工作交接，在收尾阶段个别资料容易丢失;在收尾阶段员工管理比较松散，职工工作主动性不强等几个方面原因造成项目收尾阶段竣工资料的收集整理工作难度大，时间较长。因此在项目的收尾阶段一定要重视竣工资料的收集整理工作，缩短项目收尾时间，减少项目费用。在项目的收尾阶段，要多跟业主、档案局等相关单位沟通，明确竣工资料的具体要求。根据竣工资料的要求，建立项目竣工文件资料清单，结合本项目的特点明确每个阶段所需要的资料、归谁提供、什么时候提供，明确文档格式和具体要求，并告知项目的相关人员。在进行人员调转时，要求项目相关人员根据资料清单要求进行资料的移交，并做好相关记录工作，明确责任人。对于竣工文件的资料收集整理，要明确阶段性目标，制定相关的奖惩措施，加强员工责任心建设。项目管理者联盟
五、加强结算工作管理，确保企业经济效益项目管理者联盟
要重视工程结算，一是要重视与业主的结算，加强与业主的沟通，要有时效性。前期主要是“干”，关注施工质量、安全、工期、资金的回收、资料的收集及与业主的协作关系等;后期主要是“算”，要整理好竣工资料，检查资料是否齐全，是否有漏洞，完善变更索赔资料，签字手续要完备，根据整个项目的预算情况及实际验工计价、成本费用开支情况进行对比分析，找出增加收入的切入点和关键点，为最后工程结算做好充分准备，做好工程项目的二次经营，只有算好了才会取得较好的效益。 二是要重视与劳务队的结算，理清与劳务队往来，把握好资金的支付，绝不能超支，扣缴一定比例的质保金，使其保证工程项目的最终验收。稳定劳务队伍，按程序办事，避免出现起诉、上访事件的发生，以防给公司带来不利影响。项目管理者联盟
六、加强应收帐款的管理PgMp.mypm.net
工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力;对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。建筑企业项目施工的流动性决定了项目管理的跨度大，而随着施工规模的扩张，工程项目进入收尾管理的也会越来越多。因此要从源头控制，以项目管理为中心，狠抓二次经营，使收尾项目始终处于可控状态,有序完成收尾工作计划,实现项目效益最大化，从而达到企业做优做强之目的。项目管理者联盟 项目管理者联盟文章
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