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【案例正文】项目管理者联盟
在我来现在这家公司面试时，CEO强调PMO是公司的参谋部或者说大脑，这点应该大部分项目管理人员都会认同。但是随着时间推移，PMO除了本职项目管理工作外，还要负责项目申报和一些商务外联工作，多是一些杂货，而且有一些明显可以交由行政去做，但因为是CEO直接指派，如果将工作推来推去，老板又会觉得你不作为，只好硬着头皮接。但是越来越多这样的事情到PMO，部门也慢慢被老板认为是后勤部门，跟行政人事、采购这些部分同等看待，感觉已渐渐忽略掉PMO最重要的工作。作为部门主管，很无奈也不知该如何跟老板谈这个事情，涉及到的事情太多，又有可能牵扯到组织架构。做项目也没有干劲，每天都是琐事缠身，公司绝大部分脏活累活都到PMO，感觉自己更像是一个办公室主任......项目经理博客
对于这样的情况，该何去何从?大家有什么好的建议?项目管理者联盟文章
会员分析：项目管理者联盟
分析1：先要分析，为什么平时工作不饱和?估计是工作不饱和才让人家安排其他事情的。想扭转，先应该分析自己的工作量是多是少?如果少为什么?对症下药，单纯的拒绝不可取。项目管理者联盟
分析2：项目管理者联盟
PMO的定位。club.mypm.net
按照PMI对PMO的定位，分为三个级别：支持、指令、控制。各个级别对应工作内容也有区别。支持型或一般指令型PMO显然日常工作是非常简单而轻松的。而“强”指令型或控制型对公司类型与PMO个人能力有着一定的要求。从你的描述看来，你们公司并不是项目型公司，公司高层对PMO的要求也只停留在支持型层面。这是完全正常的现象，我的建议是：要么改变自己的想法，要么换个环境。项目管理者联盟
分析3：项目管理者联盟
PMO分配后勤工作对策。项目管理者联盟
被分配后勤的工作可能原因是：1、领导对这个岗位的认知不够明确，或者是你在平时工作中的PMO价值体现的不够完善;2、可能领导觉得你的工作不够饱和，可以再承担一些他认为简单的工作。对策：让自己工作忙碌起来，并跟领导谈话的时候提到自己的管理工作有序且忙碌，也取得了一定成效，这样可能会好很多。忍不是办法。个人拙见，谢谢。项目管理者联盟
分析4：项目管理者联盟
明白自己该干什么才是最重要的。项目管理者联盟
感到案例中的“我”心理不平衡，或者说只是有自认为的才华，但没有关联业务的管理经验。从案例本身描述的情况看，CEO安排的那些工作都与其业务密切相关，那些延伸出的业务是重要的相关因素，而“我”却根本没有意识到，还在叫屈，这本身就是问题。从老板的分配和“我”的言辞表现来看，老板给机会锻炼“我”占主要成分，而“我”没有意识到，反而认为“大材小用”了。“一屋不扫何以扫天下”。PMO要制定一个好的战略或做好一个参谋，若不接“地气”，那就成了有参无谋、好高骛远。时间一长，那时，CEO真正应该考虑的应该是，是否取缔PMO。以上不是危言耸听。总之，明白老板为什么要你这么干、明白自己该干什么才是最重要的。项目管理者联盟
分析5：项目管理者联盟
PMO定位与职责。项目经理圈子
关于后勤的那些杂事，个人觉得可以理解为牵头来做这些事，对工作进行梳理分解，协调好其他职责部门完成，确定好对应的责任人……琐事、杂事能办的井井有条，这也是体现一个人能力的重要考核依据。项目管理者联盟
分析6：项目管理者联盟
PMO缺乏对部门的规划与CEO未达成一致。项目管理者联盟
首先PMO负责人缺少对整个部门的规划，没有明确的工作目标和职责，这样CEO就会认为这个部门只适合做些无关紧要的工作。另外此部门的人员资质和能力也可能存在一些问题，无法承担起较为重要的工作，这是现在大多数PMO存在的问题，即大多成员缺少项目管理经验，多从事一些文职工作，建议从自身能力出发来拟清PMO的工作职责，并与CEO达成一致的理解。项目管理论坛
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