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案例分析:PMO被分派后勤工作,我该何去何从

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2016-10-30   点击:838   【收藏本文


项目管理者联盟文章


项目管理培训

 

  项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识宝库,欢迎大家投稿。service.mypm.net

  如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125项目管理培训

  【案例正文】www.mypm.net

  在我来现在这家公司面试时,CEO强调PMO是公司的参谋部或者说大脑,这点应该大部分项目管理人员都会认同。但是随着时间推移,PMO除了本职项目管理工作外,还要负责项目申报和一些商务外联工作,多是一些杂货,而且有一些明显可以交由行政去做,但因为是CEO直接指派,如果将工作推来推去,老板又会觉得你不作为,只好硬着头皮接。但是越来越多这样的事情到PMO,部门也慢慢被老板认为是后勤部门,跟行政人事、采购这些部分同等看待,感觉已渐渐忽略掉PMO最重要的工作。作为部门主管,很无奈也不知该如何跟老板谈这个事情,涉及到的事情太多,又有可能牵扯到组织架构。做项目也没有干劲,每天都是琐事缠身,公司绝大部分脏活累活都到PMO,感觉自己更像是一个办公室主任......项目管理者联盟文章

  对于这样的情况,该何去何从?大家有什么好的建议?talent.mypm.net

  会员分析:项目管理论坛

  分析1:先要分析,为什么平时工作不饱和?估计是工作不饱和才让人家安排其他事情的。想扭转,先应该分析自己的工作量是多是少?如果少为什么?对症下药,单纯的拒绝不可取。项目管理论坛

  分析2:项目管理者联盟

  PMO的定位。项目管理者联盟

  按照PMI对PMO的定位,分为三个级别:支持、指令、控制。各个级别对应工作内容也有区别。支持型或一般指令型PMO显然日常工作是非常简单而轻松的。而“强”指令型或控制型对公司类型与PMO个人能力有着一定的要求。从你的描述看来,你们公司并不是项目型公司,公司高层对PMO的要求也只停留在支持型层面。这是完全正常的现象,我的建议是:要么改变自己的想法,要么换个环境。项目经理圈子

  分析3:项目管理者联盟

  PMO分配后勤工作对策。项目管理者联盟

  被分配后勤的工作可能原因是:1、领导对这个岗位的认知不够明确,或者是你在平时工作中的PMO价值体现的不够完善;2、可能领导觉得你的工作不够饱和,可以再承担一些他认为简单的工作。对策:让自己工作忙碌起来,并跟领导谈话的时候提到自己的管理工作有序且忙碌,也取得了一定成效,这样可能会好很多。忍不是办法。个人拙见,谢谢。bbs.mypm.net

  分析4:项目管理者联盟

  明白自己该干什么才是最重要的。blog.mypm.net

  感到案例中的“我”心理不平衡,或者说只是有自认为的才华,但没有关联业务的管理经验。从案例本身描述的情况看,CEO安排的那些工作都与其业务密切相关,那些延伸出的业务是重要的相关因素,而“我”却根本没有意识到,还在叫屈,这本身就是问题。从老板的分配和“我”的言辞表现来看,老板给机会锻炼“我”占主要成分,而“我”没有意识到,反而认为“大材小用”了。“一屋不扫何以扫天下”。PMO要制定一个好的战略或做好一个参谋,若不接“地气”,那就成了有参无谋、好高骛远。时间一长,那时,CEO真正应该考虑的应该是,是否取缔PMO。以上不是危言耸听。总之,明白老板为什么要你这么干、明白自己该干什么才是最重要的。项目管理者联盟

  分析5:项目管理者联盟

  PMO定位与职责。service.mypm.net

  关于后勤的那些杂事,个人觉得可以理解为牵头来做这些事,对工作进行梳理分解,协调好其他职责部门完成,确定好对应的责任人……琐事、杂事能办的井井有条,这也是体现一个人能力的重要考核依据。项目经理圈子

  分析6:bbs.mypm.net

  PMO缺乏对部门的规划与CEO未达成一致。项目管理者联盟

  首先PMO负责人缺少对整个部门的规划,没有明确的工作目标和职责,这样CEO就会认为这个部门只适合做些无关紧要的工作。另外此部门的人员资质和能力也可能存在一些问题,无法承担起较为重要的工作,这是现在大多数PMO存在的问题,即大多成员缺少项目管理经验,多从事一些文职工作,建议从自身能力出发来拟清PMO的工作职责,并与CEO达成一致的理解。PgMp.mypm.net


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