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整体看，该体系的最初发起者是本次创新行动的顶层主体，比如实践中所称的主承制商、品牌企业等;每个创新型企业都可能发起这样全球范围的创新行动，形成大小不等、林林总总的临时性创新体系。那些经常被选择和纳入临时创新体系的企业，将获得更多的商业机会，从而得以按创新方式生存和发展。——为此，所有创新型或向此转型的企业，必须要有前瞻性和战略性部署，要有扎实的研究和技术积累，并最终依靠技术产品的已有表现赢得进入外部创新体系的机会。项目管理者联盟
按商业做法形成跨企业创新体系，要遵循三个原则：一是，科创项目实施过程中的业务目标，不仅是作为科技创新的综合性管理目标，而且所形成的产品要实际运营，并成为企业业务组合的实际构成。——这既是对内的要求，也是对外的要求。只有作为实际业务运营且实现的经济收入作为其主要经济来源，收益和成本才能更为完整的内化，“业务目标”和“业务拉升技术”思路的机制作用才能发挥;二是，对于不易准确评价的科研任务，尽量不要直接作为课题加以发包，而要打包到技术产品中加以“采购”。换句话说，就是尽可能直接采购技术产品而非科研服务;三是，对主要技术部件供应商的选择，要以当前有没有以此类技术产品作为业务并实际运营为前置条件。项目管理者联盟
当前国家和有些企业正在构建各类创新平台，比如：“不能仅靠自身的力量来发展，而要充分利用全社会各方面的科研生产力量，特别是各种非公有制中小企业，他们规模小、掉头快、国际联系紧密，在很多局部技术领域具有相对优势，中国航发可以构建‘小核心、大外围’的新型主承制商和供应商的市场经济关系，补充完善产业链，彻底改变航空发动机封闭发展的局面，建立起新型举国体制。”(中国青年报);再比如：“我们将加快建立机械行业主配平台，形成整批与技术部件协同发展，利益共享的一体化模型，推进产业链紧密协作。”(中国机械行业联合会会长王瑞祥在中国第二届中国制造高峰论坛上的讲话)。认识到不能在独立一体化的体系内搞创新，是进步;但在具体做法上一定要避免由政府直接主导，再用“两弹一星”的思路构建新一代工业技术体系，行不通;此外，由政府或行业协会组织形成的行业创新联盟等做法，如不能解决好技术目标模式的困境问题，同样不会是有效方式。项目管理者联盟
转变创新方式，对自己是要求，而自己能不能做到对别人又是环境。现在，很多企业都还处在早期转变阶段，社会上还没形成促进创新采购的生长环境和倒逼压力，整体上仍处在老发展模式的平衡中，亟需国家通过科技重大专项实施、国企重组等打破平衡，撬动转变。项目管理者联盟
转变重大科技创新项目实施模式，是当前各类企业共同面临的紧迫任务项目管理者联盟
从我国的创新实践看，各类企业当前都遇到了科技创新模式及其转变问题。轻工类企业长期以低仿或微创方式升级产品，虽是业务目标模式，实施问题不大，但随着我国消费者购买力和成熟度的提高，其微创项目正在失去商业价值;而军工、装备等重工类企业，长期做的是重大科技项目，但因以仿制为主，所以虽然也是业务目标模式，在易仿时实施问题不大，但现在，由于集成技术越来越多，重大仿创项目实施推进十分艰难，不仅仿制对象出不来，而且新的差距还在拉大;而对于当前国家创新发展十分倚重的科研力量——科研院所等研究机构，它们承担研究课题，长期以来采取的都是技术目标模式，所以也一直存在着严重的实施和管理问题：前沿创新缺乏成效，应用技术面向产业需求不够、成熟度低、转移转化困难。项目管理者联盟
当前，这些企业已经认识到向创新本源回归的必要。很多轻工类企业正试图开展一批高技术含量的研发项目;而不少重工类企业正在设想以“培养自主创新能力、加强基础研究和技术积累”的方式开展重大科创项目(包括仿创项目);一些科研院所也在考虑如何进一步加强前瞻性和前沿研究，培养原始创新能力。总之，科研工作的技术起点都在前移，因此更多的企业、更多的科创项目将要面临“长技术距离”的实施风险和管理困境。项目管理者联盟
按“业务目标模式”实施重大科技创新项目，形成“业务拉升技术”的科技发展过程，已是当前横亘在各类企业创新发展道路上的紧迫任务。www.mypm.net 项目管理者联盟
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