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由于产品目标的管理效能比技术目标的大，所以，从“技术目标模式”向“产品目标模式”转变本身是科研实施模式的巨大改进，有利于科研问题解决与管理困境缓解。然而，必须认识到，产品目标模式不能作为当前科研实施模式的转型方向。产品目标模式自身存在固有缺陷——产品目标的管理效能还是较低，科研工作内在“失灵”倾向被诱致的问题仍会比较严重，满足不了当前实践需要。在以往科研管理中，以产品为管理目标的实践问题实际上也早就存在，最典型的就是产品出来了，而后续的产业化工作很难做：要么工艺不完善，无法批产、稳产;要么技术思路有缺陷，制造成本和运维成本缺乏竞争力;总之，商用的不能形成产业，军用的不能实际列装。重大科技创新项目实施模式变革，当前不能停留在产品目标模式，应进一步向业务目标模式转型。项目管理者联盟
变革方向：业务目标模式项目管理者联盟
“业务目标”中的“业务”，指具备商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段实际运营检验和完善的产品或服务。与开发阶段的“产品”不同，完成业务目标尤其要更加结合制造成熟度和市场成熟度(包括市场需求和竞争力)，并从二者角度进一步创新、优化产品设计，以及完善、提高技术成熟度，——最终以可批产、能盈利等实践标准为根本检验。理论上讲，在成熟度上“产品”可以等于“业务”，但实践上真正的创新产品很难做到这里，往往需要进一步业务化，并在实际运营中不断提高完善技术和产品设计，只是优秀企业研发的“产品”更加接近“业务”而已。项目管理者联盟
以实际业务为管理目标，可以有效抑制科研工作的内在问题倾向。重大科技项目实施模式应从技术目标模式转向业务目标模式，通过业务拉升，形成更加商业化的技术发展过程。项目管理者联盟
业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段(后称“业务阶段”)，整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成，参见下图。与产品目标模式显著不同，产业化从未脱离该项目，而是成为其科技发展过程中的一部分，并发挥重要管理作用——各业务目标之前的产品目标和技术目标，其管理效能均大为提升。该模式的科研管理目标以业务目标为主导，且技术目标和产品目标均应置于业务目标的有效管理距离内。项目管理者联盟
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实施业务目标模式时，“设置中间业务”只是一个前提和手段表现，关键是要在此基础上形成一套更加商业性的科技项目实施工艺及相应的组织体制和管理模式(后文有具体论述)。可以先从以下三点整体理解该模式的核心思想：在工作前提上，设置中间业务，本质上是增加项目实施过程本身的可商业化程度;在作用机理上，是通过更大程度的引入和运用市场机制，解决项目实施难点问题——设置了“业务目标”，就等于把大量的激励约束、组织管理和技术验证工作交给了市场;在根本思路上，是形成“业务拉升技术”的科技发展过程，并进而形成“业务拉升技术”、“技术提升产业”的同步化创新发展模式。业务拉升技术，核心是通过实际商业运用和市场竞争，为技术提升形成内在动力，给技术创新性和成熟度提供验证机制。项目管理者联盟
长期以来，我们只提“技术提升产业”，而很少反过来提“业务拉升技术”——只是说“产业反哺科研”，仅强调其经济补偿作用。实际上业务对技术的拉升作用很强，这也是为什么越是市场化程度高的国家，越是商业化的创新体制机制，科技发展越快的原因。实践表明，有价值的创新更可能从真实的市场竞争中产生，而经历市场考验的技术也才更能趋于成熟;更短期、更易实现的业务目标，不仅可以抑制机会主义行为，而且可以提高科研人员和实施单位的预期，从而显著提高科研人员的积极性和创造性，根本上解决激励失灵问题。www.mypm.net
根本上，只有运用好“业务拉升技术”，才能更好的实现“技术提升产业”。由于以前我们大多是长途奔袭式的科研开发模式，中间没有向关联领域“旁逸斜出”的业务，而是到了最后成果出来以后才回过头去转移、转化，所以对新产业形成慢、对老产业带动差，走成了是一根独苗，走不成什么效果也没有。“业务拉升技术”的过程，实际上也是形成新产业和提升老产业的过程，“业务拉升技术”做好了，其实就是形成了产业和技术“双螺旋”增进的创新发展过程。项目管理者联盟
实际上，“业务拉升技术”的项目实施思路，是国际优秀科技创新企业的基本做法，苹果公司和特斯拉公司都是如此。我国推进“以企业为创新主体”的科技体制转型，本质上也就是想利用市场机制解决当前创新上的体制机制问题。但由于当前仍然是“长技术距离”的项目实施模式(本质是技术目标模式)，导致到了企业手里的项目(包括其自立项目)也仍然不能充分利用市场手段、更加商业地做，里面仍然是相同的体制机制问题。只有转入业务目标投射下的“短技术距离”模式，才能打通内里环节，市场机制才能真正释放出来，商业性创新项目才能商业化的做。项目管理者联盟
特别指出的是，这些年来企业和科研院所都在强调“面向产业的科研”，但老的科研模式就是转不过来。之所以如此，根本原因在于实施时仍是技术目标模式，结果必然还是“基于技术目标的科研”。只有各个时段都是基于业务目标，科研才能真正面向产业。——“面向产业的科研”只是要求，“业务目标模式”才是其实现路径。项目管理者联盟
业务目标模式的工作基础：“技术-产业发展体系”设计项目经理圈子
长周期项目即使有中间业务，那也可能只是表象。利用纵向课题的中间成果，或利用已有军工技术发展民品产业，在转制科研院所中早已如此，但并没有形成产业拉升技术的效果，产业仍只是科研业务或军工研制任务的副产品，从一出生开始与技术就是两张皮。由于缺少方法与工具的有效规制，实践中很容易在执行时偏离设计初衷，变成这种只是出于经济效益考虑，而非作为技术发展过程中的特殊机制设计。项目管理者联盟
“技术-产业发展体系”设计，是业务目标模式和实现“业务拉升技术”的工作基础。“技术-产业发展体系”是企业创新发展方式下的核心业务系统，由六个基本要素构成：技术线、技术布局、产品线、商业模式、产研结合关系和时间线(参见下图)。每条技术线沿时间展开，反映各项技术的再创新情况;每条产品线沿时间展开，反映各类产品的升级情况;一项创新技术被应用到哪些产品，或一种产品实际运用了哪些创新技术，反映技术与产品的关系;全部技术线之间形成的技术关系，反映技术布局;全部产品线之间形成的产品关系，反映商业模式设计。bbs.mypm.net
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该体系基本设计思路：对科创项目进行技术分解，按技术线组织研发任务;在各条关键技术线上设置业务目标，形成随技术线推进而升级的产品线，从而既形成业务又拉动技术;逐渐设置更加高阶的业务目标，即形成需集成多项关键技术的产品线，在业务高阶化的同时提高关键技术集成创新，从而向长远目标接近——用高阶产品拉升高阶技术。项目管理者联盟
其中业务目标的设置，不仅需要良好的商业创意和设计创新能力，而且还要处理好三个平衡关系：项目管理者联盟文章
首先，要平衡好拉升技术作用与实际商业价值之间的关系。业务目标设置太远不利于拉升技术，而往近处设置又不易于找到有市场、有竞争力的业务机会。项目管理者联盟
其次，要平衡好科技创新管理能力与业务运营管理能力的关系。科技创新管理能力弱，则业务目标间隔应该近;但间隔近将意味着业务类型增多或产品更新频繁，从而增加了运营工作和对资源的占用——这很可能反而阻碍了技术创新。PgMp.mypm.net
最后，若仅从科研项目管理本身讲，连续实施的科研工作长度(即技术目标的有效管理距离)，应根据商业环境和实施主体的管控能力加以确定。良好的商业环境，意味着商业道德和商誉(包括科研人员个人的专业信誉)越能发挥作用，从而降低机会主义，项目实施过程的可商业化程度可以较低，纯科研过程可以更长;而管控能力越低，越易诱发机会主义，因而越需要提高项目的可商业化程度——业务目标间隔应更近，连续实施的纯科研过程应更短。正因如此，相比发达国家和优秀企业，我国很多企业现在需以更短的距离实施项目，随着市场环境改进和管控能力提高，再逐步加大实施距离。当然，这就需要我国企业必须大幅度提高业务创新设计能力和运营管理能力——业务目标模式并未降低技术创新难度，只是用商业难度的提高换取技术创新的有效性而已。club.mypm.net
业务目标模式的运行与组织：按商业做法形成“跨企业创新体系”项目管理者联盟
发展中间业务，必然涉及使用许多非关键技术和科研生产资源，加之重大科技创新项目本来涉及的技术领域就比较广，所以在业务目标模式下，科技创新项目不可能再像以前那样仅在自我的体系里封闭运行，必须建立起开放的科研体系，更多的利用社会和其它企业的科研生产资源，跨企业边界的实施。否则，“业务拉升技术”的思路很快就会因为越走越臃肿而陷于瘫痪难行的境地。项目管理者联盟
更近的设置业务目标，根本上是为了提高项目实施过程的可商业化程度，反映在科研生产过程的对外合作关系上(或者说集成创新体系上)，就是更加要求这个体系的形成过程是商业做法：由任意创新企业根据其本次创新目标需要发起的临时性商业关系。具体讲：项目管理者联盟
独立看，纳入集成创新体系的外部主体，本身就是创新型企业或者向此转型的企业，它有自己的战略方向、创新发展目标和“技术-产业发展体系”规划。项目管理者联盟
关联看，每个创新型企业在实现自身业务目标时，需要采购技术部件(指内含研发工作的部件)，那些恰好有此项技术积累并将该部件类似产品作为主要业务的其它创新型企业，就成为这项采购的合格供应商;同样，一级供应商也可能继续采购二级技术部件，选择二级供应商;……如此下去，即形成了一次行动所需的临时创新体系。项目管理者联盟
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