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职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。项目化管理以运作效率高和资源浪费少著称，这样优秀的管理方式有哪家企业不欢迎呢?但是新旧管理方式的交替必然会引发诸多冲突，项目化管理在企业内的实践也是如此。项目管理者联盟
1、项目与职能的博弈项目管理者联盟
情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点、提高效率，仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力。项目经理圈子
T公司推行项目化管理之后，小赵的工作有麻烦了。本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近一成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人负责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划。小赵为此受到了领导的批评。为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评，小赵感到很委屈。她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳蚤，以后还是先保生产后保项目吧。项目管理者联盟
项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡;二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。项目管理者联盟
项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序，否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。项目管理培训
许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是，项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。项目管理者联盟
项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而协调利益相关方的态度，促进管理模式的转型。项目管理者联盟
2、需要默契，更需执行PgMp.mypm.net
情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自己的项目，小张很是“感激”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作，因此也很高兴。pmp.mypm.net
项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。项目经理博客
小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。项目管理者联盟
“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度，我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”PgMp.mypm.net
小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成，似乎已是遥遥无期。项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员、而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。项目管理者联盟
小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交待给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限，应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。项目管理者联盟
项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系，三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。项目管理者联盟文章
项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。项目管理者联盟
3、一个人的战斗转自项目管理者联盟
情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小张是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突。
随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制。近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通，即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了;不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产;雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前。项目经理博客
李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉。这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包材。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话、求助于人家，结果不仅自己心情不好，还总是达不到沟通的目的。项目管理者联盟
因为每个人都有自己的工作，压力都很大，不是不想帮，是确实没有时间。李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的批评，心情特别郁闷。为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?PgMp.mypm.net
在项目化管理推动初期，部门间各自为政，信息不对称的情况大量存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。项目管理者联盟文章
首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短、成功完成项目的同时，达到锻炼自己、成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时，减少权力使用不当带来的负面作用。项目经理圈子
公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持;项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行;项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，也要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。项目管理者联盟
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