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其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。项目管理者联盟
最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持，将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难、勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利，这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时也会促进项目的关键环节顺利实施。项目管理者联盟
4、激励，激励，还是激励pmp.mypm.net
情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的工作做得兢兢业业，没有什么失误和差错，凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。项目管理者联盟
总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关。将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”项目管理者联盟
公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。PgMp.mypm.net
比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。项目管理者联盟
例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色地完成了本职工作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。项目管理者联盟
通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项目化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。talent.mypm.net
5、冲突是把双刃剑talent.mypm.net
利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低，并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。training.mypm.net
项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。
如何处理好项目工作与职能工作的冲突，是摆在管理者和员工面前的一道难题。组织转型是一把双刃剑，成功的话能让企业获得再次腾飞的活力，如果失败则可能会使组织内部矛盾升级，甚至形成混乱局面。解决好这道难题需要一个磨合过程，需要管理者和员工的认真探索和制度的不断完善，这个过程的长短取决于组织推动项目化的范围和力度。项目管理者联盟
而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。项目管理者联盟 项目经理圈子
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