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图4 一个RBS的实例
“高素质复合型人才”的提法极具迷惑性，加剧了“534困局”，既做设计又做测试工程师就是例证。从项目角度而言，这一方面导致降低了项目效率，另一方面又提高了出错率。站在组织角度，“534困局”一方面提高了人员成本，另一方面又降低了员工满意度。项目管理者联盟
2.有效项目治理是实现人员“来得了，干得好，走得成”的责任项目管理者联盟
尽管有多种项目的组织方式，但矩阵结构是最常见的。项目组是一种临时性的、动态的组织，由于它不应该有冗余人员，因此，资源调度的有效性基于资源调度的动态性，理想的状态是“需要时，需要的人来得了;不需要时，不需要的人走得成”。只有既能聚焦于项目目标的实现，又能充分、有效调度企业资源的项目组织方式才是合理的。项目经理博客
然而，要做上述要求，必须具备以下条件(不限于)：项目管理者联盟
人员已经“分类分级”项目管理者联盟
各职能部门建成了“资源库”项目管理者联盟
项目计划具有适当的提前量项目经理圈子
有多项目资源协调的机制(如PMO等项目治理机构)项目管理者联盟
必须说明的是，对人力资源进行“分类分级”极为重要，但定义、划分和培育具备各种专业技能的人员是职能管理的责任，而不是项目管理的责任。当然，项目管理需要对资源需求进行有效策划，包括需要什么人员、何时需要、需要多少、何时释放等。项目管理者联盟
显然，这并在项目管理的范畴，更应该是项目治理的职责。只有对职能管理和项目管理进行有效治理，才能够使项目人力资源“来得了，干得好，走得成”，人力资源使用效率才能提高。项目管理者联盟
3.切实做好着眼于组织长远发展的知识管理pmp.mypm.net
与人力资源的重要性广为人知相比，知识资源还没有得到应有的重视。将员工的知识/技能转化为组织的知识/技能，是组织长远发展的必由之路。也唯有将员工的知识/技能转化为组织的知识/技能，才能持续地让员工在项目中“进入角色快、发现问题快、给出解决方案快、交付项目成果快”，显然这是组织要考虑的问题，而不仅仅是项目经理们的责任。项目管理者联盟
能否按期完工是判断项目是否成功的极为重要指标。然而，决定项目能否按期完成的因素大多是项目中的问题/风险，即需要被解决的不确定性。这些不确定性常常不是项目组成员能够独自解决的，需要依靠整个组织的力量，甚至需要利用外部的专业资源。转自项目管理者联盟
项目收尾的作用不仅是结束项目，更重要的职能是对项目过程中的经验教训予以提炼形成企业的知识财富。知识管理的目的是为了管理变化，没有足够的知识，企业就难以知道该如可应对项目中的变化。项目尽管有其独特性，但在组织内部同类项目间的问题就十分相似，记录、总结这些问题/风险形成自己的经验教训数据库极具价值。只有将这些经验和教训在后续项目中得以应用，才能避免重复性问题的发生，这就是组织的知识管理。项目管理者联盟
知识管理包括对组织知识的挖掘、整理和使用等内容。只有将知识转化为技术才能提高项目的执行效率，也只有知道何种技术对提高项目执行效率有帮助，才知道如何提炼、积累和运用知识。知识是组织最重要的无形资产，也是组织真正的核心竞争力。IBM公司的RUP[3]就是一个重量级的方法。项目管理者联盟
然而，挖掘知识是一件艰苦的工作。组织的知识往往是隐含、散落在员工群体中，有时不是大家不想表达出来，而是可能并没有意识到，因此，应该鼓励和引导员工将隐性知识转化为显性知识。为了管理好知识，club.mypm.net
对企业项目管理的要求是“进入角色快、发现问题快、给出解决方案快、交付项目成果快”。这“四块”说起来容易，但倘若没有良好的知识管理，“四块”简直是空中楼阁。组织应成立专门的项目管理办公室(PMO)，负责对项目文档进行分类、整理、统计和挖掘，并予以培训和应用。这需要付出艰苦的努力，必须有足够的耐心。项目管理是一个实践课题，说起来简单实施起来有大量具体问题要做，期望取得实效的项目管理没有捷径。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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