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请不要过分迷信自己的一点点经验，经过科学总结得出的知识不同于朴素的个人经验，无论个人经验怎么成功，都无法代替被众人验证过的知识。只有将经验进行分享、总结形成体系才是有意义的。PgMp.mypm.net
国内经验主义盛行，然而在项目这个行当中如果过度相信经验，事实证明效果并不好。还有一个不容忽视又自相矛盾的问题是，我们“做的多而总结的少”。相关数据积累的不多，缺乏分析与总结以致于同一个错误反复发生。一方面强调经验之法力，另一方面又不做总结与提炼。这绝对有些滑稽!转自项目管理者联盟
人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。但是，大多数人并不这么做，反而会花很多的金钱去买些减肥药物(所谓捷径)。一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。同样，我们一次次对现行的项目管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，一次次求助新管理办法，而忘记了我们早已知道的有效方法。www.mypm.net
这就是人性?是不是在项目管理中我们不可回避的事实?尽管有效管理项目的答案很明显，实施起也不困难，但这确是现实!club.mypm.net
4.“企业文化”是一只无底的框转自项目管理者联盟
当1970年代中后期，大量高品质、低能耗的日本产品涌进美国，日本人也开始在美设厂，买下美国的产业之时，美国的企业面对这个突然冒出的“后来居上者”，多少有点茫然，不知其何以取胜。美国管理学家开始对日本企业的研究，得出的结论是，日本企业文化是他们制胜的法宝。如果说，全面质量管理是“术”的话，那么企业文化就是“道”，是“灵魂”。日本企业的成功说明，管理方法、工具等“术”的层面的东西可以从外部学习、引进，但“道”的层面的“精神”的东西一定是组织内生的。项目经理博客
企业文化会在企业发展中起到重要作用，以至于当我们解决不了企业存在的问题时，常将其原因都归结于企业文化，特别是当遇到种种说不清的问题时。企业文化成了一个包治百病的良药，简直就是一个“没有底的框”——什么都可以装!改革开放30多年来后，我们从西方引进先进的管理理念和方法，这其中就包括从日本引进的“全面质量管理”和“企业文化”，令人困惑的是，同样根植于东亚文化、在日本甚为成功的东东在国内却屡屡碰壁!PgMp.mypm.net
 项目管理者联盟
图3 企业文化是个“没有底的框”项目管理培训
时至今日，企业文化在中国各类企业都是一个被提及频率极高的词汇，但也是一个极端地被误解了的概念。项目管理培训
饲养员在一只笼子里养了5只猴子，笼子顶上挂了一串香蕉，香蕉周围设置了高压水龙头。猴子们争先恐后地跳起来抢香蕉，可是只要有猴子跳起来，高压水龙头就喷水。多次重复的猴子们吃尽了苦头，它们达成了共识——香蕉是可怕的祸源，绝对不能碰!项目管理者联盟
后来，饲养员从铁笼中放走一只猴子，放入一只新猴子。这只新猴子看到铁笼子上端有香蕉，就跳起来去取。它刚一跳，其它4只老猴子上去就将其摁住，甚至个别猴子将其暴揍了一顿。新猴子莫名其妙地挨了打，几次下来，明白了一个道理：不能跳起来取香蕉，只要跳就挨揍。饲养员又从笼中抓走一只老猴子，放入一只新猴子，暴揍的事情重演了一遍。项目管理者联盟
就这样，5只老猴子一只只被请走，5只新猴子一只只放进去，新猴子们除了每只猴子挨了顿揍、没有任何收获，甚至动手揍的猴子自己都不清楚为何要揍!training.mypm.net
企业文化是在长期的过程中慢慢积累的，往往是不成文的习惯。它必须要有足够长时间的沉积过程和通过一些人的传承。项目管理者联盟
很多盛赞企业文化的人并不一定懂得什么是企业文化，想当然地定义出一种“企业文化”，或从企业发生若干成功或失败的故事后总结出所谓的企业文化，这种方式对企业来讲是有害的。很多人之所以将企业文化抬到前所未有的高度，是因为长期以来作为企业管理支柱的刚性制度常无法满足国人口中“特殊情况”，而企业文化刚性弱、适用面宽泛，给自己例外行为一个冠冕堂皇的理由——不得不说国人灵活运用的能力是老外们所无法企及的。事实是，在制度管理经常会存在例外的情况下，靠企业文化管理出现例外的情况则很少。项目管理者联盟
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的成功的通信科技公司，业务遍及世界各地，海外员工比例也在上升。2015年，我为其负责非洲业务、来自尼日利亚、摩洛哥、埃及等地的项目经理们上课;这些项目经理们负责的项目人员从几人、几十人到上万人，项目团队人来人往、经常在不同的项目之间变动工作，很多人甚至从来没有到过公司总部，这种团队建立企业文化简直是不可想象的，这在客观上要求在不依靠企业文化的情况下有效管理项目。项目经理圈子
华为公司在项目管理领域的团队问题是普遍的，项目的组织、人员是动态的，这种流动性趋势越来越明显，且难以避免。项目管理者联盟
二、有效项目治理和知识管理是提高项目人员管理的保证项目管理论坛
尽管商业环境的变化速度越来越快，但我们在很多方面却依然受到思维惯性的影响。项目管理者联盟
岗位指在组织架构中的某个职位，指在有效时间内给予员工的任务及责任，岗位一般是稳定的。角色指在项目中的身份和地位，规定在项目范围内项目成员的权利和义务，是组织对特定位置的人的行为期待，角色是多变的。对于项目导向型组织而言，临时性的项目团队是动态且易变的。因此，也许“角色”这个词比“岗位”更值得我们关注。项目管理者联盟
在项目失败的原因中，项目组织和人员的问题占到40%以上[2]。对于项目导向型组织，人力资源是最重要的资源，实现人力资源的有效管理不仅是重要的更是必须的。项目管理者联盟
1.实现人力资源的“分类分级”管理training.mypm.net
目前，“5个人干 3个人的活拿4个人的钱”是国内企业对项目人力资源使用的典型状态(我称其为534困局)，系统分析师既做系统分析又兼做设计、编程、测试等工作就是例证。项目人力资源管理的理想境界应该是“3个人干 5个人的活拿4个人的钱”。项目经理圈子
破除534困局的有效方法是对人力资源进行分类分级管理。所谓“分类分级”是指将企业员工划分成需求分析员、系统分析员、设计人员、编码人员、测试人员和QA 等，并界定其不同的等级，以做到可以测量出不同类型、不同层次的人员的小时价值(价格)。这种价值(价格)是制定项目人力资源预算和成本控制的基础。资源分解结构(Resouree Breakdown Structure，RBS)是按资源类别和类型而划分的资源层级结构，是资源分类分级管理的有效工具。图4是RBS的一个实例。项目经理博客
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