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一般来说，我国承包商与国际承包商在项目组织机构设置上并不完全相同，据笔者观察，主要有以下几个区别：项目管理者联盟
(1)由于不像国际承包商那样重视整合工期进度、资源投入等数据，因此国内承包商一般并不设置“Project Controller(项目控制经理)”这么一个职位。由此造成国内承包商极少能做“挣值分析(EVA)”。而实时的进度跟踪及相应的挣值分析是国际承包商必做的一项工作。项目管理者联盟
(2)有的国内承包商并不设置计划工程师岗位。即使设置，也常常是单纯起到进度汇报的功能。而计划工程师在商务上的最大功能——发起并应对工期索赔，却常常被忽视。工期索赔的重要性前文已阐述，没有计划工程师的存在，稍微复杂点的工期索赔很难获得成功，也将很难应对分包商发来的工期索赔。pmp.mypm.net
索赔管理重视程度项目管理者联盟
国际工程中的索赔与反索赔几乎是一项日常工作，而这恰恰是我国承包商最薄弱的一环。项目管理者联盟
西方项目管理模式与国内模式在管理体系、工作程序上有明显的区别，但在实际操作中，除了大量的文书工作及模块化流程之外，最明显的区别就是对合同管理、索赔及反索赔的重视程度。PgMp.mypm.net
一切以合同为准，合同管理贯穿整个项目管理的全流程，是西方管理模式实践中很明显的特征。而有些国内承包商在海外还是沿用国内的管理模式，重视业主承包商之间私底下的交情，对合同本身往往较为忽视，常常是双方的分歧闹大之后，才去匆匆忙忙翻合同。项目管理者联盟
这种做法造成的后果常常是错过索赔时效性，并且由于各类记录的缺失而无法支撑其索赔或反索赔诉求。对于这点，相信经历过海外工程的同仁都有很深的体会。近年来媒体报道的我国承包商在海外发生大额亏损或被巨额索赔的案例，基本都是由于一开始就对合同管理及索赔管理重视程度不足造成的。项目管理者联盟
项目实例talent.mypm.net
下面以马来西亚曼绒百万千瓦电站项目的实践案例，阐述如何用商务管理手段来实现风险管理和控制。talent.mypm.net
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马来西亚曼绒电站夜景talent.mypm.net
独立的商务文档管理系统项目管理者联盟
在较为发达国家执行工程项目，从工程开始阶段就会收到大量索赔函，到工程高峰期索赔函更是像雪片一样发来。曼绒电站项目4年建设期，收到及发出的索赔函已超千封。项目管理论坛
一般来说，项目组都会建立比较完善的文档管理体系。商务函件(索赔通知函、索赔函、付款相关函件等)与一般函件的不同之处在于，商务函件都会有合同规定的回复期，如事件发生后固定日期内必须发索赔通知函，收到索赔函后固定日期内必须回复等。club.mypm.net
因此，为了实现及时反应和快速查询，商务函件需要建立独立的文档管理系统，并以案例而非时间作为排序依据。这样做能够及时监控、追溯各案例的处理情况和状态，是商务管理的好工具。blog.mypm.net
建立并监督实施额外费用管理程序club.mypm.net
费用管理是商务管理的重要组成部分。对于几大主要合同外发生的额外费用，项目商务人员需要建立一套符合项目实际需求的额外费用管理办法，以避免对额外费用支出的决策流于主观或领导意志。留档作为记录也利于内部审计等企业内部监察工作。项目管理论坛
曼绒电站项目建立的额外费用管理办法分为发起和确认两套程序。发起程序主要是写明使用额外费用的原因及必要性、预计金额、预计可向某一方索赔等，一般由工程技术人员发起，经项目部管理层签字认可;确认程序先由工程技术人员确认该工作的完成情况，再交由商务合同技经人员处理，与实施单位确认额外费用的数字，经项目管理层签字认可，交付财务予以支付。training.mypm.net
在建立该程序之后，商务人员应监督实施流程，确保所有额外费用的发生都按程序进行。项目管理者联盟
技术商务不分家talent.mypm.net
商务工作离不开技术，如果商务管理脱离工程、脱离技术，那么这种商务管理只能是止于表面，无法切中要点，最终甚至沦为单一的程序管理，对整个项目所能起到的作用也会十分有限。因此，只有让商务人员参与工程的每一个环节，与各专业工程师建立良好的工作协作关系，了解工程细部状况，才能依据充足地应对合作单位的索赔或付款要求，并及时发现索赔机会。项目管理者联盟
翻译界有这样一个说法，对于一个中国的译者，在业务水平达到一定阶段后，决定译者层次的往往不是他的英语水平，而是其中文水平。同样，项目商务人员首先是工程项目人员，在掌握了基本商务技能后，决定一个商务人员层次的往往不是他的商务水平，而是他对工程项目本身的了解和认识程度。pmp.mypm.net
在项目团队中普及商务意识项目管理者联盟
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