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2 帮助启动项目并建立估算和风险过程项目管理者联盟
许多组织无法在三个限制的范围内完成项目，因而项目失控是件常事而非例外。俗话说“一分防胜过十分补”，项目办公室应该关注正在启动的项目以防止将来的失败和补救。项目不是在一夜之间就失败的，普遍是一段时间一点点的走向失败的。通常，项目偏离轨道的幅度是如此的微小以至于难于察觉，项目办公室不愿意追踪这些蛛丝马迹，因此它必然会走向失败项目的道路上来。更安全的说法是如果项目开始得当的话，它的成功概率就会大一些。因此，项目办公室必须立即开始帮助新项目的启动，这样才能获得服务有价值的声誉。项目管理者联盟
开始的时候，项目办公室应该为所有的新项目建立一个包括估算与风险管理在内的项目管理流程。项目办公室应当鼓励项目经理使用最少的、必备的工具和技术来控制项目并对即将来临的问题提出预警。应当在项目的规划阶段开始建立控制项目和保持活力的工具并在每个后续的项目状态会议上进行评估。在项目执行过程中，项目规划阶段建立的东西都不应该被忽略或抛弃。成功的要爵士强调简洁以及最少的项目控制必备工具。service.mypm.net
项目失败的主要原因之一是不良的、不一致的估算。利用WBS结构和自下而上的估算方法是对项目实施一致估算的简单方式之一。除了估算过程外，项目办公室应该建立一个简单的风险过程对事件发生的顺序和发生的概率进行估算。使用缩写RAID是一泓简单的提醒方式以促使项目经理开始界定风险、假设、内容和定义。在项目启动阶段，哪怕是仅仅考虑以下项目风险都是有帮助的。此外，项目办公室应当负起领导责任寻找能够满足组织的估算和风险需求的软件包。项目管理者联盟
3 评审并管理项目卷宗项目管理者联盟
项目办公室在项目业务量过程中发挥着主要租用。作为许多项目管理的重点，它是项目办公室参与从项目的开始到结束整个过程的主要原因。项目办公室可以建立完整的项目业务量过程或者确保它们被包含在现有的过程中。项目卷宗管理过程包括两部分--项目选择和卷宗评审。建立项目卷宗过程的第一个挑战就是查清现存的项目以及它们是如何启动的。在开始的时候评估选择项目是如何完成的并用最佳案例完成这个过程(如项目优化)是深思熟虑的。项目办公室还应当提议建立由业务部门和IT组织高级管理人员项目选择和审核委员会。项目选择和审核的领域可能是十分的政治性的，因此项目办公室应该谨慎的应对这个挑战。大多组织重视项目选择但是很少组织有一个一致的审核过程。项目办公室应当提供管理支持，项目办公室领导应当主持每个月四次的卷宗审核会议。为了召开这个会议，项目经理应当搜集和整理项目数据，并在会议上提交给审核委员会。会议的目的是审核项目状态是否按照计划进行并决定项目是否继续。整个项目卷宗的Mix应该能够给组织提供最高的投资回报率ROI，如果不是这样的话，审核委员会应当立即决定推迟或者中止项目并寻找其他机会。通过中止或者推迟来减少卷宗中活跃项目的个数将对其他的项目有积极的影响并将哦打组织的声誉。项目管理者联盟
4 进行项目评审和稽核项目管理者联盟
项目评审和稽核与项目卷宗的审核不同。项目办公室是将项目评审和稽核与项目作为提高项目运作质量的拥护者。它还具有对潜在的风险提供早期预警的作用。在不断前进过程中蕴含的导致失败的趋势通常易于被非项目管理人所察觉 我们获得的教训就是我们不吸取教训 )。项目评审和稽核应当在项目规划阶段开始，并在整个项目中持续进行。在项目规划阶段，由与项目没有直接关系的专家组成的审核小组可以提供有价值的洞察和指导。项目评审和稽核在脆弱的项目初期经常进行。由于它将占用项目的时间，因此在项目过程中英港将其列入项目计划。这些审核不是隔靴搔痒而，其目的是为项目经理提供帮助。当项目成熟后，审核可以从每个月一次改为每季度一次。在项目评审和稽核中获得的教训应当在项目经理中共享并用于改进项目管理过程、培训课程和指导教程，此外，项目办公室应当在主页上贴出获得的教训。经验表明，很少组织能够适当的处理教训，以至于连续不断的犯错误或者重蹈覆辙。项目管理者联盟
5 组织并管理资源池项目管理者联盟
现在大多数组织面临的最大难题是缺乏能够按照计划完成任务的熟练人才，在IT机构中尤其严重。项目管理者联盟
在缺乏训练有素的项目经理和项目数目增加时，情况进一步恶化。Y2K问题已经导致了包括IT支持在内的项目的延期。在许多机构内的业务部门已经对IT部门失去了耐心和信心。他们不会去寻找项目无法成功的原因而只关心结果。大多项目经理声称缺乏足够的及时的资源以及急需的技术时项目失败的主要原因。pmp.mypm.net
但是在大多数的项目中，主要的支出在与人员的投入，而人员的投入又导致了人员危机。在Information Week上刊登的研究表明，IT项目75%的预算花费在人员上面。虽然人员花费不象建筑或者飞机制造那样高，但是这并不意味着它是不重要的且不需要更好的控制。矩阵管理已经被提出来作为治疗人力资源匮乏的药方，但是它存在严重的缺点。在多项目环境中，如果没有集中的人力资源控制，矩阵管理很难实施。而Cutter Group最近研究发现40%的IT部门所进行的项目羽企业的业务目标毫无联系，这无疑使问题变得更加复杂。项目经理博客
总之，许多组织人力资源缺乏，然而他们所拥有的人力资源的相当一部分正在从事不会给组织带来价值的项目。这些事实表明，需要更好的控制人力资源。在多项目环境中，这个问题更加严重。由于人力资源匮乏而进行的竞争可能变得十分尖锐。可能存在这样的例子，有些项目经理雪藏了一些资源而另外一些项目经理焦头烂额的寻找合适的熟练人手或者干脆勉强凑合着。项目办公室在这方面可以发挥巨大的帮助作用，它可以队可为项目所使用的人力资源的集中管理和控制。项目管理者联盟
在某些组织中，对项目可使用的所有资源进行控制是一项具有挑战性的任务。企业政治经常会扰乱实际问题且会引发圈地战争。项目办公室必须具有准确的、可信的实事来说服高级管理层：集中控制的项目资源池是一个英明的决策。项目管理者联盟
6 资源控制转自项目管理者联盟
·可供使用的人力资源目录项目管理者联盟
·确定目前谁在管理着人力资源项目经理圈子
·确定如何管理人力资源项目管理者联盟
·建立一个简单的人力资源管理过程training.mypm.net
·向所有的用户传播管理过程pmp.mypm.net
·熟悉必需的资源管理软件项目管理者联盟
·根据优先级为各项目分配资源项目管理者联盟
·提供资源利用报告项目管理者联盟
以上列举的各项说明了一旦达成建立一个集中控制的资源数据库的决定后，项目办公室应该采取的步骤。没有对现有可用的人力资源进行分析就选择并赞成开始一个新项目的做法是愚蠢的。club.mypm.net
7 改进项目管理环境项目管理者联盟
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