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 项目管理者联盟
强茂山，清华大学土木水利学院教授，PMP®(2000年通过)项目管理者联盟
以下PM代表《项目管理世界》(PM Network in China)， PQ代表强茂山教授(Professor Qiang)。项目管理者联盟
PM：您是如何与项目管理、PMI及PMP®认证结缘的?
PQ：我起初结缘项目管理略沾“计划经济”之力，属被动介入。1986年研究生毕业后，我留在清华大学工作，并应改革开放后的大量项目需求从事项目管理的研究与人才培养。改革开放初期，百业待兴，要发展就得有资金，世界银行发展计划署专门为发展中国家提供资金进行经济建设。为了配合世界银行贷款项目的管理，在我国财政部领导下，成立了当时由清华大学水利系、土木系和经管学院组成的项目管理培训研究中心，并联合天津大学、西安交通大学、复旦大学和上海财经大学在全国布点，负责培训和推广项目管理。随后，我作为项目管理师资班学员被派往世界银行教育发展学院(EDI)学习，成为中国国际化项目管理教育、研究、咨询的一名较早的参与者。项目管理者联盟
这期间，Frame博士和陈燕萍博士开讲的项目管理课程上介绍了基于1987版《项目管理知识体系指南(PMBOK® Guide)》和PMP认证考试。我于2000年在北京现代卓越公司杨磊先生的鼓励、催促、支持下，报名考试并顺利通过PMP认证(当时的PMP序号还在2.5万级别之内)，并一直以PDU积累为职业提升的动力，在之后每3年续证周期积攒的PDU数一般都在200以上。PMP的认证和续证机制很好地促进了我的项目管理持续学习与实践。项目管理者联盟
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强茂山教授作为联系人推进PMI与清华大学的一系列合作(2004年)blog.mypm.net
PM：您通过PMP®认证已经十多年了，这期间一直在坚持续证，能否介绍一下为什么您一直在积极续证?续证带给您什么收益?项目管理者联盟
PQ：我2000年通过PMP®认证，至今已经15年了。因为项目管理理念、方法及其运作环境持续改变，所以以PDU机制持续学习来提高能力的要求就必须坚持，才能维持个人及组织的核心竞争力。项目管理者联盟
PM：对您来说，PMP®(PgMP®……)等专业认证对您的职业发展有哪些帮助?能力提升、职位晋升、薪酬增长、更多的工作交流机会、拓展人脉?据您了解，为什么许多公司都很重视PMP呢?项目管理者联盟
PQ：我认为通过PMP®(PgMP®……)等资质认证最可贵的收获还是能力的提升，至于“职位晋升、薪酬增长、更多的工作交流机会、拓展人脉……”都是短暂的追求，难以持久，并且实践证明如果没有理念和努力上的根本提升，这样的追求也是难以实现的。training.mypm.net
记得曾经接触的一个企业老总，我早期与他谈起PMP®认证，他的看法是“本企业已有一些PMP，但是事实是，会管理项目者都不拥有PMP证书，而拥有PMP证书者都不会管项目”，所以他的结论是PMP没有用。结果经过几年的灌输、培训与实践，他的理念彻底转变，他自己的最大收获是“能够准确把握什么是对的、什么是错的，什么是先进、什么是落后”，使得管理游刃有余;而以前的“会管理者”实现了“如虎添翼”;以前的“不会管理者”能在规范的理念下“快速成才，学会管理实战”。终于，他最后在企业发出了一条“圣旨”，要求5年后的所有管理者(项目经理及以上岗位)都必须持有PMP证书，在全企业构建彻底的项目管理文化。项目管理者联盟
所以，我认为认证的作用是构建能力，并不断以PDU形式持续学习，才能积淀组织使能(enablers)，形成核心竞争力。对个人或组织都是如此。项目管理培训
PM：理论与实践往往是相辅相成的。那么，在您多年的项目管理实践与教学中，您的项目管理理念，或者您最认可的项目管理理念是什么呢?请简单介绍。club.mypm.net
PQ：我最认可的，同时也已经被更多学者和实践者认可并实践的理念就是，项目管理与传统企业运营管理是两种思路不同的模式：传统的企业运营管理先有组织，可以称为“永久组织”，然后量体裁衣地为成员找活干。因为组织的资源和能力有限，只能按部就班地重复自己熟悉的事，所以业务发展受限。而项目管理以相反的思路做事，首先策划健康(经济、技术等可行)的事，这件事就是项目;然后从自己部门、所在组织或外部组织“借用”最适合的资源组成“临时组织”做事。这种方式由于从更广泛的范围集成了最具专长的资源，所以做事的进度快、成本低、质量有保证，所以是一种更高效的做事模式。项目管理者联盟
PM：从业至今，您认为项目管理在应用中有哪些发展变化?未来对于项目管理人才又有哪些新的能力要求?项目管理者联盟
PQ：我认为项目管理的最大发展是构建起了项目管理的理论，即“临时组织”的管理，并由此发展到组织级项目管理(OPM)，由此形成了较为完整的项目管理理论。项目管理者联盟
从项目治理视角，项目管理理论可以分为四个层级。项目是完成每个产品(服务或成果);项目集是通过多个相关项目的协同执行为组织打造某一核心能力;项目组合则是以资源为核心对项目、项目集和运营的优化组合形成组织执行战略;在这三层基础上形成的OPM成熟制度则是项目治理的顶层设计(第四层)。club.mypm.net
从组织持续化发展视角，任何组织的持续发展都犹如两个紧密咬合的齿轮，一个是运营循环，一个是项目循环。运营是进行重复性的工作，生产产品、营销、回笼资金等资源，所以它以“永久组织”形式实现对资源的高效利用;项目是一种创新，是独特的、临时的，所以应以“临时组织”形式实现对资源的高效利用，它为运行提供新资产，形成新动力。以中国长江三峡集团为例，长江电力是运营，通过生产销售电力回笼资金等，而其建设板块在执行项目，不断为运营提供如向家坝、溪洛渡等新电站资产。再如某航空工业集团公司，其运营是制造飞机，而其歼10、歼11、枭龙等型号的研发就是项目，它必须要用项目管理的思路广泛集成最专的内外部资源，才能快速、高质量地创新。所以，项目为组织的运营提供动力，组织的运营又为项目提供了需求和资金等资源供应。我近十年研究和咨询的国内项目管理实践证明，对两者的深刻理解，建立组织模式及其制度，能够实现组织的快速、持续、健康发展。项目管理者联盟
这就是组织级项目管理理论的基本框架。项目管理者联盟
PM：PMI今年在中国推出了敏捷管理专业人士(PMI-ACP®)认证，在市场上产生了热烈的反响。您能否谈谈敏捷在项目管理中的重要性?项目管理者联盟
PQ：科技的发展、需求的变化和竞争的加剧是人类社会发展的趋势，所以敏锐的反应是需求市场对组织能力的必然要求，敏捷管理能力的构建必然有着广阔的前景。项目管理者联盟
PM：今年是PMI将PMP®认证引入中国的第15个年头。经过这些年的发展，PMP®有效持证人数已经超过12万人，越来越多的年轻项目管理从业者认识到接受项目管理专业学习的价值。据我们了解，您的儿子也系统地学习了《PMBOK®指南》。是您鼓励他学项目管理的吗?您对您的儿子和其他弟子们，以及其他年轻一代的项目管理从业者，在项目管理和职业发展方面有哪些期待和建议?项目管理者联盟
PQ：我的儿子学习项目管理当然会受我的影响，但主要还是自己的自觉和工作的需要。他在国内读了本科，又去美国读了硕士，回来后在IT行业工作，项目管理知识成为能力的必需部分。所以他于2012年通过了PMP®认证，并已经完成了一次续证。对我来说，他的认证和续证也是一种资源集成，形成共同的理念。他2013年协助我按照《PMBOK®指南》(第5版)修订我主编的《成功通过PMP®》，他在美国学习沉淀的英语能力还能协助我们科研成果的国际发表等工作。项目管理者联盟
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