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案例:talent.mypm.net
这是某公司的一个大型系统集成项目，是与美国某机构共同合作，旨在防止核材料非法贩运，针对通关货物放射性检查的项目。项目历时11个月，顺利通过了现场验收，并举行了隆重的剪彩仪式。该项目的项目经理老黄40岁了，做过很多项目，但和美方合作是第一次，做这么大的项目也是头一次。美方对该项目很重视，从方案设计讨论、工程实施建设到最终现场测试，都派出国家级专家对乙方实施的每一个细节严格要求，严格按照美方其他类似项目的标准。特别是最后的现场测试，要求老黄的项目组完全脱手交给美方独立测试，让经验丰富的老黄一直提心吊胆地等待着结果。项目管理论坛
欣慰的是，项目最终受到了美方的高度评价。美方专家验收总指挥称赞道：“该项目是全球XXX计划中的一个非常独特的项目，是由安装国自己设计和安装的，具有标志性的特殊意义。测试非常成功，系统无缺陷。”项目管理论坛
老黄很高兴，不只是项目的成功，更有收获，更有价值的是自己和项目组从中学到了很多东西，他个人的项目管理能力也大大得到了提升。其中，体会最深的就是对风险的控制。项目管理者联盟
1. 编写风险管理计划项目管理者联盟
老黄是资深项目经理了，有PMP证书，也拿到了国家高级项目管理师的资质。以前做项目时，按照公司规定，也会写项目风险管理计划，但按老黄的话说，“多数是写出来一交就没事了!”很少有人会对风险计划提出什么意见，他也很少更新过。而这次不同，尽管公司以前承接过的大项目很多，但是这种类型的政府合作项目是第一次，公司领导嘱咐项目组要当做政治任务来完成这个项目。老黄对公司的情况很熟悉，了解开发人员的能力，有一定的经验积累。于是，严格按照风险管理的要求，对于风险发生的可能性和后果严重性进行了分析。美方要求提交一份“Risk Register”，也就是风险登记册(PMBOK中就是这个术语)。如下表5-1 所示的部分风险。(说明：原文档是英文，为阅读方便，笔者翻译成中文).项目管理论坛
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让老黄意外的是，美方对这份风险登记册里的每一条风险都做了详细的反馈，给了老黄不小的震动。如下表6-2 ：项目管理者联盟
 bbs.mypm.net
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美方的反馈让老黄和他的领导，以及项目组成员反反复复研究和学习，美方项目组的严谨和细心让老黄他们受益匪浅。老黄总结了几条：blog.mypm.net
(1) 项目风险主要是指项目组自己可以控制的事情;项目管理者联盟
(2) 项目风险要尽量具体化;项目管理者联盟
(3) 对风险的等级划分要给出理由，这些可以敦促项目经理考虑问题更细致;service.mypm.net
(4) 与原来的约定不符，需要说明理由。例如那个中子管的问题，源于当初签订合同时忽略了春节放假的特殊时期，后来，老黄在风险计划中分别说明，如果中子管晚到几天，可能不会造成“项目延期Project Delay”，但是中子管如果晚到半个月，将必然导致“Project Delay”;这样一写，美方就非常清楚了，也很赞赏老黄的细心;项目经理圈子
(5) 美方项目组很注重风险缓解计划和风险描述是否匹配。bbs.mypm.net
这种跨国合作的项目也有一些特殊的问题，比如语言交流障碍，美方人员觉得老黄的项目组响应挺迅速，可以不算做风险。但老黄自己知道，虽然有翻译，但对于英文很一般的项目组来说，要花费许多额外的工作量。所以，这一条老黄没有按照美方的建议删去。项目管理者联盟
2. 更新风险登记册PgMp.mypm.net
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