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我们要定期对风险进行标识(风险可在研发任何阶段都可识别)和跟踪。定期根据风险的演化进行重新修改风险的参数(如：风险严重度、发生几率等)并与标识风险等级是上升还是下降，对连续上升的风险要尤为关注。然后，我们将风险跟踪表中的风险根据严重等级重新记录。项目管理者联盟
这里值得我们注意的是对于有利风险我们也要标识和跟踪，使风险的趋势更为有利。项目管理者联盟
SP 1.4 监督资料管理talent.mypm.net
对与项目计划相关的质量、配置、工程等计划进行定期管控，以确保这些计划可以按计划执行，并将重大问题、影响和检查结果进行记录。项目管理者联盟
SP 1.5 监督共利益者介入情况项目管理者联盟
对照项目计划监督共利益者介入情况。跟踪监控共利益者的项目介入情况，以及变化情况。共利益者包括内部人员和外部人员，主要根据关系人计划中干系人对项目的介入情况进行对比，发现问题和影响及时记录。项目管理者联盟
SP 1.6 进行进展审查项目管理者联盟
定期对项目计划的进度、绩效和问题进行审查。
对项目进度、绩效进行审查的形式可以有多种，比如：检查、评审等形式，根据进度、绩效的进展程度、关键性、问题严重性等可以邀请不同角色参加：比如开发团队、管理者甚至是客户代表。项目管理者联盟
对于项目进度和绩效的审查可以采用一些方法论进行支撑，比如：挣值分析法，可以量化比较和支撑决策。项目管理者联盟
• 当SPI>=0.9 CPI>=0.9 时 正常service.mypm.net
• 当0.8项目管理论坛
• 当0.7项目管理者联盟
• 当SPI<0.7 则需重新估算，调整计划blog.mypm.net
敏捷中对计划的进展审查，可以通过站立会议、产品燃尽图和迭代燃尽图进行展示和跟踪。并在每个产品每个迭代完成时招开迭代评审会。PgMp.mypm.net
SP 1.7 里程碑审查项目管理者联盟
所选定的项目里程碑处审查该项目的完成情况和结果。里程碑是项目研发关键点，在里程碑处一般都需召开里程碑评审会以评审是否达到里程碑目标。我们在里程碑制定时不仅要明确里程碑名称和时间点还要明确达到里程碑的目标，而且这个目标最好还是可量化的，这样比较容易判定是否达到里程碑。转自项目管理者联盟
里程碑有的可以分为两类：技术里程碑和管理里程碑。技术里程碑主要由技术相关人评审是否达到技术要求。如有技术要求达到后有的还要召开管理里程碑评审会主要是由高层判定该项目是否可以继续做下去。项目管理者联盟
评审会开完要有评审结论和评审问题的记录(如;通过、不通过、有条件通过等)，并对评审问题的状态进行跟踪。pmp.mypm.net
SG2 管理纠正措施，直到结束service.mypm.net
项目性能或结果明显偏离计划时，管理纠正措施，直到结束。这里面有两个活动：分析问题和采取纠正措施。项目管理者联盟
SP 2.1 分析问题项目管理者联盟
收集并分析问题，确定处理这些问题所需的纠正措施。项目管理者联盟
对于分析问题前我们要先识别问题，即确定有哪些问题?这些是不是问题。这就需要我们与原计划进行比较，识别偏差并进行分析。比较时尽可能使用一些可以量化展现和分析的方法论，比如：挣值分析法或6SIGMA等。项目管理者联盟
对于发生的偏差我们首先要解决偏差给我们带来的紧急危害，然后再进行根因分析，当然如有没有紧急的危害另当别论。我们审查的内容不仅有进度计划，还包括对：内外部承诺、风险计划、质量计划、安全性、共利益者介入等偏差的标识与分析。项目管理者联盟
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