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5.3、施工图纸催交情况小结
本工程业主在开工不久，发现施工图过影响整体工程进度，及时采取了补救措施，效果不错，但还是有可总结的地方，简单如下：项目管理者联盟
(1)、火电工程一般为安装施工单位+土建施工单位，经常采用的还有总包方式等，不管采用何种方式，由于前期是土建施工，施工图纸是影响前期进度的关键;项目管理者联盟
(2)、土建单位一般都会根据施工进度，合理安排人源、机械，但由于图纸供应问题导致“干一干、停一停”，容易泄气，巧妇难为无米之炊——导致土建单位的士气被挫伤。所以工程开工后的图纸催交，是初期保证施工进度的决定因素;项目经理博客
(3)、按正常的流程，应该是辅机招标—→合同谈判—→确定厂家—→提供设备基础图纸—→设计院出施工图。由于设计院处在链条的最末端，所以催交图纸一般就催设计院。实际工作中，协调人员一定要按流程梳理问题，看问题究竟卡在哪一个环节，对症下药，千万不要“头痛医头，脚痛医脚”——催交设计院土建专业具体人员。一定要从业主的全局角度出发，帮助、协调、解决无法出图“卡脖子”的问题，获取设计人员的理解和支持;项目管理者联盟
(4)、为了加快现场图纸的使用效率，可优化交货流程，采取更加灵活的方式，比如：设计院出“白图”(主设人员刚画出，未经过设总、院领导签批)可以提供现场备料，等出“蓝图”(设总、院领导签批，晒蓝图)后做为最终施工图，这样至少可节省时间在3天以上;项目管理者联盟
(5)、施工图提供现场后，在现场出现问题，及时协调，关键是抓住“设总”，他是设计总工程师，也是设计院项目的“头”。因为火电工程的建设，典型属于“动一发而牵全身”，比如布置水泵从水泵房的东侧移位到西侧，很简单吧，而实际设计院对这一“设计变更”，要热机、电气、热控、土建、水工、技经等多个专业协调。所以为解决这一问题，关键是提前设总牵头组织进行，协调人员分专业协调会变成“受累不讨好”的“老鼠”;
(6)、催交过程中，可能会和设计人员发生冲突，请按项目管理的冲突解决办法进行，等工程结束后，就会发现，恰恰是和有激烈冲突的人员，反而建立了良好、深厚的感情——“建一座电厂，交一方朋友”，这也是通过项目收获的一笔财富;项目经理圈子
(7)、到项目里程碑关键接点时，若设计院供货及时，可以请公司高层领导到设计院表示感谢;若供货不及时，也可以请公司高层领导到设计院表示现场的紧急，一般都能收到效果;项目管理者联盟
(8)、适当的时候，也可采取一定的奖罚制度，关键是具体情况具体对待，图纸延期的比较厉害，可以采用重奖重罚的策略，都是比较有效的手段。项目管理者联盟
5.4、施工图纸交货情况和实际进度对比项目管理者联盟
本工程里程碑接点的实际完成情况和施工图纸交货情况对比如表五。PgMp.mypm.net
 项目管理者联盟
 项目管理者联盟文章
通过表五对比可以看出：项目管理者联盟
(1)、由于前期图纸交货时间后延，导致“里程碑接点7”延期87天，到“里程碑接点11”延期148天，最后“里程碑接点26”——#7机组168h试运结束总延期延期256天;项目管理者联盟
(2)、通过比较还可以看出，由于前期图纸的延期，里程碑接点延期，但随着时间的推移，后期里程碑接点延期呈加大趋势;项目管理者联盟
(3)、总工期延期有各方面的原因，前期图纸交货的影响绝对不容忽视;项目管理者联盟
(4)、通过对比，工程前期的图纸供应绝对需要业主高度重视，是控制进度的重中之重。项目管理者联盟
总而言之，工程进度是项目管理工作的重点，尤其是投资方，为了早日投产发电，更加关注工程总体进度，而工程建设前期图纸的供应是重点。业主通过加强图纸的催交，是保证项目总体进度的有效手段。项目管理者联盟 blog.mypm.net
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