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工程项目要实现精细化管理，在过程中实现短周期(月、季、年)的成本核算(多算对比)是必不可少的，但实际上国内建企能做到这一点的几乎没有。实际现状是企业总部，包括项目部在过程中对动态的工程成本基本心中无数，普遍情况是到项目结束才知道赚多少、亏多少。总部对项目毫无掌控能力，项目经理包盈不包亏的情况普遍存在。由于项目部成本核算能力弱，导致无法及时发现项目过程中的管理漏洞，采取有效措施，利润流失严重。如当前项目普遍存在的供应商飞单、材料消耗超过定额消耗量，各种成本超预算长期存在，都是成本核算能力不够导致的。由于总部对项目部的成本核算能力弱，总部像个税务局，只能收个管理费，对项目的运作进展、动态成本信息和数据不能及时准确掌握，对项目的成本风险不能及时预警，更别提提前采取有效控制措施。一个项目损失掉整个公司一半的年度利润的情形并不少见，这也是实行项目承包制模式建企管控的一大难题。本文将专门探讨实际成本的分析方法论和解决方案。当前实际成本核算存在以下问题和难点不能及时统计分析。项目管理论坛
由于行业特点导致的难度和工作量大，往往项目难以按月、季或按关键节点统计分析成本，导致不能及时分析找出管理中存在的问题。成本数据真实性差。由于行业特点导致的实际成本统计归集复杂，统计数真实性极差，漏项、对应错误多，过程中自认为赢利的项目工程直至结束后才发觉实际亏损巨大。总部对项目的实际成本掌控能力弱。项目部自身都很难搞清，总部就自然更难掌控了，给企业运营带来巨大风险。正因工程行业特点，传统手工核算几乎完全无法做好这一项工作。而事实上，当前已实施ERP的建企也仍然无能力做好实际成本核算，成为当前建企信息化发展的一大瓶颈。实际成本核算困难原因数据量大。每一个施工阶段都牵涉大量材料、机械、工种、消耗和各种财务费用，每一种人、材、机和资金消耗都统计清楚，数据量十分巨大。工作量庞大，在当前管理手段下实行短周期(月、季)成本统计，就变成了一种奢侈。随着进度推进，应付进度工作都已经自顾不暇，过程成本分析、优化管理就只能搁在一边。项目经理博客
牵涉部门和岗位众多。实际成本核算，当前情况下需要预算、材料、仓库、施工、财务多部门、多岗位协同分析汇总提供数据，才能汇总出完整的某时点实际成本，往往某个或某几个部门不能实行，整个工程成本汇总就难以做出。项目管理者联盟
对应分解困难。一种材料、人工、机械甚至一笔款项往往用于多个成本项目，拆分分解对应好专业要求相当高，难度非常高。消耗量和资金支付情况复杂。材料方面，有的进了库未付款，有的先预付款未进货，用了未出库，出了库未用掉;人工方面，有的先干未付，预付未干，干了未确定工价;机械周转材料租赁也有类似情况;专业分包方面，有的项目甚至未签约先干，事后再谈判确定费用。情况如此复杂，成本项目和数据归集在没有一个强大的平台支撑情况下，做好三个维度的(时间、空间、工序)的对应很困难。转自项目管理者联盟
基于BIM的实际成本核算解决方案按施工WBS创建实际成本BIM。创建实际成本5D(3D实体、时间、WBS)BIM数据库，以WBS而不是以合同为实际成本分析主线。我们传统项目实际成本管理强调合同主线，而成本核算目标要以成本项目(WBS)为主线，一个成本项目(WBS)会包含多个合同，合同的数据5D关系建立非常困难，造成成本分析难度和效率低下。项目经理博客
将成本数据在实际成本BIM中细化到构件级。利用BIM技术很容易做到这一点。按月梳理成本信息，调整实际成本的5D·BIM模型相关数据。要周期性梳理的成本信息有：材料的入库情况、出库和消耗情况、人工的单价和消耗情况、机械周转材料消耗情况、管理费用支出情况等。项目管理者联盟
利用实际成本5D·BIM模型快速准确分析实际成本。阶段总实际成本和各WBS阶段实际成本都很容易统计分析出来，同时还可根据进度计划较准确预测后一阶段的成本。成本分析以成本经济师为主。实际成本5D·BIM数据库，由成本经济师负责统一维护调整，各方面数据向成本经济师汇总。项目管理论坛
按总量分析，减少累积误差。近期成本按本期总成本减上期总成本得出，这样不会发生累计误差，减少统计误差。解决方案操作方法创建基于BIM的实际成本数据库。建立成本的5D(3D实体、时间、工序)关系数据库，让实际成本数据及时进入5D关系数据库，成本汇总、统计、拆分对应瞬间可得。以各WBS单位工程量人材机单价为主要数据进入实际成本BIM中。未有合同确定单价的项目，按预算价先进入。有实际成本数据后，及时按实际数据替换掉。PgMp.mypm.net
实际成本数据及时进入数据库。一开始实际成本BIM中成本数据以采取合同价和企业定额消耗量为依据。随着进度进展，实际消耗量与定额消耗量会有差异，要及时调整。每月对实际消耗进行盘点，调整实际成本数据。化整为零，动态维护实际成本BIM，大幅减少一次性工作量，并有利于保证数据准确性。材料实际成本。要以实际消耗为最终调整数据，而不能以财务付款为标准，材料费的财务支付有多种情况：未订合同进场的、进场未付款的、付款未进场的，按财务付款为成本统计方法将无法反映实际情况，会出现严重误差。仓库应每月盘点一次，将入库材料的消耗情况详细列出清单向成本经济师提交，成本经济师按时调整每个WBS材料实际消耗。人工费实际成本。同材料实际成本。按合同实际完成项目和签证工作量调整实际成本数据，一个劳务队可能对应多个WBS，要按合同和用工情况进行分解落实到各个WBS。机械周转材料实际成本。同材料实际成本。要注意各WBS分摊，有的可按措施费单独立项。管理费实际成本。由财务部门每月盘点，提供给成本经济师，调整预算成本为实际成本，实际成本不确定的项目仍按预算成本进入实际成本。快速实行多维度(时间、空间、WBS)成本分析。建立实际成本BIM模型，周期性(月、季)按时调整维护好该模型，统计分析工作就很轻松，软件强大的统计分析能力可轻松满足我们各种成本分析需求。方案价值按本文方案，过程工作量大为减少，做好基础数据工作后，各种成本分析报表瞬间可得。快速。www.mypm.net
由于建立基于BIM的5D实际成本数据库，汇总分析能力大大加强，速度快，短周期成本分析不再困难，工作量小、效率高。准确。比传统方法准确性大为提高。因成本数据动态维护，准确性大为提高。消耗量方面仍会存在误差，但已能满足分析需求。通过总量统计的方法，消除累积误差，成本数据随进度进展准确度越来越高。另外通过实际成本BIM模型，很容易检查出哪些项目还没有实际成本数据，监督各成本条线实时盘点，提供实际数据。分析能力强。可以多维度(时间、空间、WBS)汇总分析更多种类、更多统计分析条件的成本报表。项目管理者联盟
总部成本控制能力大为提升。将实际成本BIM模型通过互联网集中在企业总部服务器。总部成本部门、财务部门就可共享每个工程项目的实际成本数据，数据粒度也可掌握到构件级。实行了总部与项目部的信息对称，总部成本管控能力大为加强。突破建企信息化瓶颈。项目管理者联盟
经过多年ERP实施的努力，鲜见中国建企信息化实质性成功，即使是ERP系统，在成本核算的核心业务管理方面还无法实现根本性突破，本文的解决方案，将打破这一层面。当然成功实施这一方案，需在企业内推广普及BIM技术应用，优化成本管理体系流程和责任制。最后若能打通ERP与基于BIM的基础数据解决方案数据，将会使建企成本管理系统更上一层楼。项目管理者联盟 www.mypm.net
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