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许多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，把那些PMO的价值感觉从简单地被看做一个“管理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的组织资源是可能的，只要通过适当的沟通和衔接(engagement)战略对组织的所有层面提供有效的支持。项目管理者联盟
在为达到“超大规模的绩交”的自身动力中，PMO需要注意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---通过自身成功地参与组织的业务帮助组织达到成功。项目管理者联盟
为达到“超大规模的绩效”(supersized performance),当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相一致时，它是最有效的。成熟度在这个意义上是组织运用项目群和项目把业务战略变为业务利益和竞争优势的能力，对它来说，PMO必须认识到项目团队和高级管理层对它有不同的感觉、期望和对成功的度量，并且必须定制自身沟通战略来满足他们的不同需求，通过使用恰当的管理和沟通战略，PMO可以更方便地获取自身所需的信息，并使自身的报告和讯息得到理解与执行，注重关系和PMO是值提项目团队，和高级管理层相信和依赖的，因为它作为一个在两个群体之间的、有效的文化翻译并最终成为一个帮助高级管理层达到组织目标的合作伙伴，作为一个结果，PMO将被认为交付了额外的价值。项目管理者联盟
1、通过PMO交付战略目标www.mypm.net
在许多组织中，项目、项目群和项目组合这三个层次独立地和互相依赖存在，项目被定义为：“为创造独特的产品、服务或成果而采取的一个临时的努力”(PMI 2004 368);项目群被定义为：“为得到利益和控制不能通过单独的管理而只能以协调的方式管理的一组相互联系的项目。项目群包括要素或在其单个项目的范围之外的相关工作”(PMI 2004 368)项目组合是：“由项目、项目群或其他组合在一起的工作组成的集合，为的是利于达成战略业务目标的工作的有效管理(PMI 2004 367)”,组织生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略目标，再把战略目标变为项目组合。建立项目群来达到这些目标，符合这些目标的项目被批准并被组织在项目群中，通常项目交付项目群的产品、服务或成果的一个目的或方面，这些产品、服务或成果是被预先定义并与组织战略目标相一致的。项目管理者联盟
根据PMBOK，项目管理办公室(project management office,PJMO)提供在自身领域下的那些项目的、集中的和协调的管理，而项目群办公室(program management office,PGMO)提供战略性的和集中的支持，“因而公司利益通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注被实现了”项目管理者联盟
PMOs被定义为连续的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的能力水平上，其职能包含对以下的支持：战略性规划;制定基准和持续改进;课程学习;估算数据库和项目管理经验形式的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述为：“通过专业的项目管理实践应用以及把业务利益调整和整合到项目和项目群的管理和成功交付中，来帮助项目经理和相关组织”。项目管理者联盟
因此虽然存在实质、支持功能1、2和3的结构，但是这次实施失败了，因为构建和保持每一个骆体之间的关系失败了，牢固关系的缺失导致PMOs交付任何对组织的支持的失败，功能4和5的概念在当时没有被广泛地理解，并且或有或没有影响执行董事的行为，但是在功能6的低劣执行当然对这次失败负责。项目管理论坛
第二个案例分析描述了一个澳大利亚地方政府部门内(我在此做过某项研究)，项目群对贯彻软件、过程和知识管理能力基础设施的支持，知识网(Knowledge Net)项目群被用来支持部门的知识战略，由一个在线的信息交换平台让所有部门的业务单位通过浏览器界面访问信息资源，后一阶段曾被建议允许访问部门的其他信息资源，阶段1专注于开发知识门户基础设施，整合平台为单一的访问点，同时开发和整合系统，以及业务单元内容的交付。项目管理者联盟
这个项目群有这样的项目经理，他们花大量的时间参加会议，做演讲，为部门中不同的经理开发“特别的”(ad hoc)报告，因而降低了他们实际管理自身项目责任的能力，在对项目骆有极大兴趣的部门中，许多群体会被其实施所影响，项目群经理说，他常常参加项目经现参加的会议，不能使每个业务经理相信项目群经理能够代表他们，在这个项目群中，发生了沟通，但是恰当的关系和衔接战略没有被开发出来，以保证PGMO为其委托人(高级/职能经理和项目经理)提供支持，让他们能专注于其自身的角色。项目管理者联盟
对第一个案例分析只能能过事后利益来评估，没有能力真实的推动有益的改进，而第二个案例分析能从在研究中所分析的方法论和工具中得到益处，利益相关方圆环TM的方法论和工具的使用产生了在知识网中及周围发生的关系的丰富记述，并且高级管理层设计和同意了为改进PMO所提供的支持战略，在下一节将讲述这个方法论和工具，但是现在描述工具的怎样被用业支持项目群的。项目管理者联盟
2、PMO的有效性的促成项目管理者联盟文章
利益相关方圆环TM是一个能被PMO管理使用的关系管理方法论和工具，其能促进向交付“超大规模价值”的、注重关系的组织的转变，提交的数据将从对五个中等规模的澳大利亚组织的研究中得出。项目管理者联盟
为达到“超大规模绩效”，PMO必须意识到项目团队和高级管理层有不同的感受、期望和对成功的度量，通过理解利益相关方和定制自身的沟通战略来满足他们不同的要求，PMO把对他们的感觉从被看做一个“管理总部”变为一个有价值的资源。转自项目管理者联盟
3、解释利益相关方圆环TM的形象化工具talent.mypm.net
利益相关方圆一半TM(Stakeholder Circle tm)讲述了围绕雷达轴的评价以及圆周围的团队的紧急性/重要性评价。得出的图表展示了每个利益相关方的相互影响，并提供一个视觉工具来帮助讨论项目团队将为管理与任何给定的利益相关方的关系分配多少努力，一个利益相关方的整体规模(或领域)象征出那个人(或一群人)对项目的所有影响，形象化过程的结果是一个图表，其能帮助项目团队决策在何处需要集中他们的利益相关方管理努力。项目管理者联盟
不同编码用来区分利益相关方团体;高级经理(向上，标成甲)，项目外部的利益相关方(向外，标成乙)项目团队(向下，标成丙)，项目经理的同阶(标成丁)总结这些关系并展示优先级编号，每群利益相关方的“影响方向”以及与项目的关系的性质。club.mypm.net
注重关系的PMO理解对不同的利益相关方进行有效的沟通的需求，并以适当的语言促进访问它所需的信息和使自身的报告与讯息被理解和遵行，注重关系的PMO被项目团队和高级管理层，作为在他们之间的一个有效的文化翻译，所信任和依靠。作为结果，双方都感觉PMO交付了额外的价值，PMO将从对这个方法论和工具的，在不同水平的洞察与使用而获益，这依赖于它们的成熟度，组织的成熟度和它的文化与结构。项目管理者联盟 talent.mypm.net
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