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3.1 项目管理多级控制体系项目管理者联盟
3.1.1 项目管理的责任体系项目管理者联盟
项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配。在客户驱动型的组织中，客户应该位于体系的最高，其次是项目管理办公室(PMO)、项目经理，质量管理部门和职能部门应该位于项目经理和项目管理办公室同一级。项目管理者联盟
其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制项目管理者联盟
3.1.2 注重项目过程控制项目管理者联盟
项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容：service.mypm.net
项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施(包括项目执行与项目监控)及项目收尾四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端。项目管理者联盟
项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。项目管理者联盟
项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。项目管理者联盟
项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。项目管理者联盟
项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表。一旦发现风险及时采取防范措施，尽可能减少项目损失。项目管理者联盟文章
总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。项目管理者联盟
3.2 项目管理信息系统项目管理者联盟
组织在为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配。我们可以通过建立项目管理办公室(PMO)，并赋予项目管理管理办公室的相关工作职责来达到这个目标。
通过项目管理办公室的对资源的组合管理，实现公司资产的组合管理(公司依靠其来实现战略目标)。针对我们公司情况可以做以下几个资源组合管理。项目管理培训
3.2.1 挣值测量信息系统talent.mypm.net
通过该系统我们可以获取或计算工作活动的计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差、竣工估算成本、估算竣工时间以及完工百分比和趋势。bbs.mypm.net
挣值测量信息系统它可以提供充足的信息，回答：项目现在的状态，以及项目未来的结果这两个问题。项目管理者联盟
这个系统的建设过程是长期的，不断完善的。通过对信息收集和计算的比对逐步完善我们的系统，形成一个可供将来项目参考的信息库。项目管理培训
3.2.2 风险管理信息系统项目管理者联盟文章
风险管理信息系统(RMIS)储存与风险相关的数据并允许进行数据的检索。 该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与项目风险相关的所有当前和历史信息的重要作用。其中存放的信息包括风险识别文件(通过使用模板文件)、风险定性和定量评估文件、合同可交付成果(如果适用)以及其它风险报告。项目管理者联盟
项目管理办公室将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常项目管理所需要的信息。通过使用风险管理模板文件，每个项目都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告。该信息与经验教训信息系统息息相关。项目管理者联盟
3.2.3 经验教训信息系统talent.mypm.net
在项目申请完工时或者在申请下一个阶段开始时，经验教训审查就应该是其中一部分内容。为便于汇报每个项目的结果，我们需要规范一个适用于整个公司的标准格式和数据库。项目管理者联盟
在这个报告中应该包括：事后分析(项目完成之后的总结分析)， 经验教训的记录等。如果这些信息集中汇总在项目办公室，那项目管理办公室必须形成和掌握事后分析的技能。召开项目完成之后的总结分析会时，必须针对一些关键问题进行提问和归纳总结。项目管理者联盟
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