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据华为公司早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。这个员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C&C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。training.mypm.net
资深研发管理顾问郭富才点评以述案例说：以上案例在中国企业比较常见，产品开发成功上市具有偶然性，依赖于某个“厉害”的人，而不是依赖于团队和管理机制。项目管理者联盟
德鲁克说，“组织不能依赖于天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性， 随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。service.mypm.net
一流企业的领导者在混沌中寻求正确的管理机制，而二流的企业领导者，继续在这种混沌中靠运气、不确定性带领企业走下去，最终，“潮水退却了，才看出谁是真正的裸泳者。”项目管理培训
作者近10年，对300多家大、中、小型科技企业进入深入的调研诊断，并对100多家企业3000多份《研发管理现状调查问卷》进行分析，并将这些调研发现进行了总结，中国企业研发七大疑难杂症表现如下：www.mypm.net
一、 缺乏良好、及时的市场需求，是项目重新定向和产品失败的最主要因素pmp.mypm.net
中国许多企业并没有真正的营销部，只有真正的销售部。由于“营”的缺失，也就自然缺失了市场分析和基于细分市场对新产品定义的功能，作者在企业调研诊断阶段，经常会听到以下信息：项目管理者联盟
“真正意义上的市场部门人力资源配置基本为‘零’的状态，目前市场部主要工作不是分析市场，而是做广告和策划。”项目经理圈子
“销售人员接触客户收集到需求，由口头传递到公司。”项目经理圈子
“公司缺乏系统的市场调查机制，没有对竞争对手、客户需求、总体技术发展趋势系统地收集和分析，是销售人员导向型的新产品开发模式。”项目管理者联盟
“产品的定位和需求由高层确定，领导说要开发一款仪器，但细节方面的客户需求没有人员提供，新产品开发前期分析不够，研发人员就想当然开发新产品。”项目管理者联盟
“在新产品开发过程中，客户需求经常发生变化，导致研发过程中改来改去，技术更改单满天飞。”项目经理圈子
一个做路面机械的公司人员说， “订单履行时前期工作较少，项目后期更改较多，打包完了都装上车了，又要加功能，5-10次都有，经过工地几次修改才行，大量人力返工，重复劳动。”项目管理者联盟
82%被调查者认为研发项目中需求变化比较多，需求不是一开始就明确，往往是开发过程中不断明确，改来改去。项目管理者联盟
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图1 部分企业研发过程中需求逐步明确项目管理者联盟 blog.mypm.net
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