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“掐头”就是要规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能进入到实施阶段。同时，明确项目要做的工作，为项目建立目标(进度、成本、质量)，建立项目的绩效测量基准。项目管理者联盟
“去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证，保证项目的范围得到实现，要对项目的结果进行验收，审查项目是否能够结项，结项的资料是否齐全，对项目进行评估(项目结项管理评估、项目后评估)。项目管理者联盟
状态跟踪，获得项目经理的书面或口头报告，了解项目的进展情况及预算执行情况。项目管理者联盟
如图2所示，可能一开始并不能完全达到“项目可视化”，但是，通过立项审批和状态监控，“一团迷雾”的状况开始改善，我们可以发现图2中蓝色部分表示的：项目真实的执行轨迹。这将有助于我们进一步加强项目监控。项目管理者联盟
2.3项目的实施状态监控项目管理者联盟
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化繁为简的一个途径是将一个项目切分成若干个阶段，在每个阶段对项目进行审查和评估。如同学生在期终考试前总要安排若干次考试一样，这是控制项目的重要手段。项目管理者联盟
因此在这个阶段，为进一步看清项目的状态，就需要建立专业的项目管理团队，按照统一的规范和要求收集数据、分析数据，因此：www.mypm.net
阶段评估， 可以将项目分成不同的里程碑，对里程碑点进行全面的评估，组织专业的评审。项目管理者联盟
偏差控制，在一般情况下，要求每个项目提交模板统一的项目周报，或直接在项目管理系统中提交周报，再结合项目初期的数据，从财务系统中得到项目的成本信息。可以获得项目的进度偏差、成本偏差，也就是根据项目管理中著名的“挣值分析三条曲线”来监控项目的偏差。项目管理者联盟
如图3所示，将一个完整的项目分成阶段来监管，每个阶段都有起始和结束的里程碑，在里程碑进行阶段评估和偏差控制。我们将每个阶段的理想状况用红色虚线框表示(实际与计划100%匹配)，而真实的情况用蓝色的块表示。可以看到，真实的情况与理想状况差距很大。项目管理者联盟
2.4项目过程控制项目经理圈子
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我们知道，“项目的可视化”并不能改善项目的成功率，可视化仅仅是能够让公司的管理层看到项目的问题，及早采取行动。而只有这个“行动”才能够改善项目的成功率。根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，唯一的努力，就是改进“生产流程”。通过阶段评审、偏差控制发现项目问题，但不改进生产的过程，仍然无法真正提升项目的质量。bbs.mypm.net
在实际工作中，神州数码也确实发现这样的问题。有的时候，因为发现了项目问题而一味的责怪项目经理是没有用的：因为项目经理已经尽了全力。这时候往往是项目经理的能力和方法的问题。因此，企业需要教会项目经理每个特定阶段的“好”方法，这个“好”方法，可以是通过总结出来的企业的“最佳实践”，也可以是某种标准。比如需求管理是项目中的关键任务之一，企业可以总结自己的需求管理的方法，也可以采用诸如CMM的需求管理的方法。项目管理者联盟
总之，企业需要逐步制定每个阶段、每个环节的“生产流程”，并且确保这个企业标准的“生产流程”得到贯彻。在这个阶段神州数码引入了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。项目管理者联盟
这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。只有真正贯彻了，企业才能够“整齐划一”的往前走。项目管理者联盟文章
如图4所示，在每一个阶段都采用一个标准的生产流程，这是管理的关键。项目管理者联盟
2.5发挥管理职能项目管理者联盟
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当前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行的准确、有效数据。从管理者的角度，就是要分析项目的偏差、质量问题、项目的风险，用统一的指标去衡量目前正在运行的项目，发挥管理职能。 如图5所示，每个阶段的实际情况与理想情况的差距已经缩小，但是仍然有差距——或者叫偏差。进一步管理的目标，就是缩小偏差值，从而进一步提升项目的质量和成功率。项目管理者联盟
3.企业项目管理体系的建设项目管理者联盟
项目监控是组织级项目管理的重要的一个手段，但是并不代表全部。建设起一个真正的企业项目管理体系，尤其是对于软件服务企业来讲，是一件非常困难的事情。项目管理者联盟
3.1建设项目管理体系的困难项目管理者联盟
包括神州数码，很多企业在建设项目管理体系的时候，遇到过极大阻力，争议非常大。争议最大的，其实还是一个根本点：要利润还是要管理。在所有的企业，特别是国内在经营效益并不是很好的软件集成服务企业，如果出现了这样的争议，那么结果是可想而知的了。所以无论规矩定得多好，一到具体之行的时候，到需要“取舍”的时候，项目管理体系总是一个牺牲品。项目管理者联盟
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