在过去的十几年里，很多企业都引入了项目管理培训课程，并且有些企业每年在项目管理培训上都有一些持续的投入，起初，企业会欣喜地发现，项目经理的意识和技能确实有了一定的提升，但是时间长了，企业会发现培训产生的应用热情和效果是很难延续的，企业的项目管理水平提升到一定的阶段似乎就停滞不前了。

　　美国项目管理学会认为，企业项目管理的成功取决两大要素：一个是影响单个项目管理绩效的项目经理胜任力，另一方面，就是影响组织层面项目管理绩效的组织项目管理成熟度。

　　通过培训，可以部分解决项目经理个人胜任力的问题，但是，如果仅仅是培训，而缺乏组织层面的体系保障和应用推动，这种效果是很难深化和持续的。

　　一方面，单靠项目经理自发的热情去应用，而组织方面缺少足够的推动措施，项目经理会缺少应用的动力，随着时间的推移，有些知识和技能不强化，就会慢慢淡忘。另一方面，如果组织方面缺少必要的保障措施，在项目中，项目经理得不到足够的支持和资源，项目经理的个人项目管理能力就不可能得到充分发挥，企业的总体项目管理能力也不可能持续健康地发展和优化。

　　企业项目管理能力的提升应该是一个有序的、递进的、分阶段的优化过程。企业进行项目管理体系建设和优化的工作很多，是一个庞大而繁杂的项目，项目管理规章流程的完善，项目组织结构的优化和调整，项目经理分级认证体系的建立，项目执行力的建设等等，这么多工作，究竟应该从哪一步着手?

　　我们知道，项目的成功不是一个因素的成功，类似著名的“木桶原理”，项目的成功也是由很多块“板”构成的，构成企业项目管理能力的各个部分是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了整个组织的项目管理水平。

　　首先企业要知道自己究竟处于一个什么样的水平。和做的好的企业相比，哪些方面做得还不错，哪些方面还远远不够?哪些问题是急需马上动手解决的，哪些可以稍稍往后放一放?

　　这个过程象看病，你身体不舒服了，比如说头晕，这个是症状的表象，但是引起头晕的原因非常多，可能是血压高了、也可能是血脂高了，也可能是低血糖，甚至哮喘病、抑郁症都可能会头晕，你去到医院，医生可能会首先问你，你头晕是怎么个头晕法，是那种昏昏沉沉的晕，还是天旋地转地晕，有多长时间了，程度有多严重等等问题，这样医生心理大概有个判断，但是并不能完全确定，接下来医生会要求你去做医学监测，该照CT的CT，该做核磁的做核磁，只有通过详细的检测，才能确定病灶到底在哪儿，找到病灶，然后再分析病理和病因，最后才是治疗，要么对症下药或者外科手术，治疗完成，开始康复，康复过程也是一个渐进的过程。

　　企业的项目管理能力要想有目标地、有计划地逐步获得提升，首先，企业需要对自身的项目管理成熟度表现(包含流程、制度、文档和执行表现等)有一个清晰的认识，这就需要企业对自身的项目管理能力进行一次全面的、客观的度量和评测。

　　通过评测，企业可以：

　　1、同外部的横向比较、评价，可以找到自身的不足，并找出改进的方向。

　　2、发现自身项目管理所存在的缺陷和短板，从而针对性地进行改善和提高。

　　企业要做项目管理能力评测，都应该评测哪些方面呢?

　　企业实施自身项目管理能力评测应该全面、深入和量化，这样评测得到的结果对改进工作才有价值，企业实施项目管理能力评测应该涵盖以下几个层面：

　　1.项目管理流程规范的完善程度;

　　2.项目管理流程规范的执行力度;

　　3.项目管理四大类别(启动、计划、控制、收尾)管理工作的执行表现;

　　4.在项目管理的保障、支持(人员培养和培训、职责明确化、执行和监控)等方面的管理水平;

　　5.在项目管理专项各个领域(包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理等)方面的表现。

　　通过以上几个层面的评测，企业可以发现在组织、规范、执行、保障和知识领域各个方面的突出优势和薄弱环节，从而对自身的项目管理能力有一个清晰、全面的了解。

　　企业中的哪些人员应该参与项目管理能力评测呢?

　　为了让评测结果全面、客观，企业应该将与项目管理有紧密关系，或对企业项目管理状况有了解的多个部门、层面的人员纳入评测范围。可能涉及的人员有：总经理、CTO，PMO人员、技术总监、研发总监、总工程师、部门经理、项目经理等等。

　　在测评前，企业应该确定参与测评的人员，并核定一个比较合适的测评人数，并依据测评人员意见的重要程度对不同的测评人员设定不同的权重。确定后，参与测评的人员在规定时间内独立完成测评。最后，将所有参与评测人员的评测结果根据一定的权重进行汇总并做出分析，对于个别评测结果明显偏差过大的海还需要采用一定的方法予以修正，这样，可以保障最后输出的评测结果是客观公正的。

　　对于评测问题的设计要由专业项目管理人员进行操作，要参考通用的项目管理成熟度模型进行设计。

　　PMeva就是基于美国项目管理学会OPM3标准及PMBOK标准开发的一套用于评测企业项目管理能力成熟度并根据评测结果为企业提供组织级项目管理能力优化建议的一套解决方案。

　　通过PMeva评测，企业可以发现自身在全方位360度组织级项目管理层面的优势和劣势、缺陷和短板，从而使企业对自身的项目管理水平有一个清晰的认识和一个量化的评价。

　　在评测结果的基础上，砺志咨询项目管理顾问为企业提供《企业项目管理能力提升和优化实施建议书》，企业可以根据建议有计划、有步骤地实现企业项目管理能力的逐步提升，使得企业的项目管理水平逐步走向成熟。

　　PMeva可以为企业检测如下问题：

　　1、我们的项目管理流程制度规范吗?哪些地方已经比较完善?哪些地方还有欠缺?

　　2、我们按照制定的项目管理规范执行了吗? 我们的执行力度如何呢?

　　3、在项目管理的四大过程，项目启动、计划、执行和收尾，我们都做到位了吗?有没有重视不够的地方或者是盲点呢?

　　4、而对于每个项目管理过程，我们在组织层面是否具备了相应的规范?规范的完善程度如何?规范的执行和监控是否到位?责任是否清晰?是否可量化?是否可以持续改进?

　　5、在项目管理九大领域的各个方面，在哪些领域我们表现还不错?哪些领域表现薄弱?

　　6、而对于每个项目管理领域，我们在组织层面是否具备了相应的规范?规范的完善程度如何?规范的执行和监控是否到位?责任是否清晰?是否可量化?是否可以持续改进?

　　PMeva都有哪些特点呢?

　　1、基于OPM3

　　PMeva是在OPM3基础上开发的的，具有科学性和实践性。OPM3模型产生于美国项目管理学会，是历经10余年时间开发并不断完善的一个为提高组织项目管理能力的重要模型。OPM3本身就是来自全球各个大公司的几千个项目管理专家从其所在公司的最佳项目管理实践中总结和提炼出来的一套模型，本身就来自最佳实践。

　　2、快

　　a和企业引进咨询服务相比，首先是实施时间快，PMeva的实施不会超过一个月;

　　b见效快。通过PMeva评测，企业可以发现自身项目管理所存在的缺陷和短板，企业可以尽快在这些方面提升和改善，“补齐”短板，从而在短时间内有效提升公司的整体项目运营水平，所以相对于咨询项目，实施PMeva可以更快地见到改进成效。

　　3、风险小

　　a首先是财务风险小，成本相对于做咨询项目低很多;

　　b组织影响的风险小，因为优化是循序渐进的，是温和的逐步的改进，不伤筋动骨，所以在组织内部抵触情绪小，容易接受

　　4、客观、全面

　　PMeva一共有300多道测评题目，企业内的多个不同层次的人员参与测评，，每道题目涉及多个考评维度，如：知识领域、管理过程和执行保障，并通过一定的算法计入各个测评要素项得分。而每个测评要素关键点的分值均由多个题目的多项得分根据一定的算法计算得出，这样使得测评的输出结果非常接近企业实际状况。而且PMEVA分析系统会自动修正某些偏差过大的要素得分，使得最终的测评结果更加客观。

　　5.建议有步骤、分层次

　　PMeva解决给到的建议是分步骤、分层次的。企业首先做最重要最紧迫的，然后是次重要次紧迫的，是一个逐步改进的过程。

　　通过PMeva评测，最后得到的分析报告和建议书都有哪些内容呢?

　　1、企业项目管理能力综合评测报告

　　2、企业项目管理综合评价结果报告

　　3、项目管理三大维度评测结果报告

　　4、项目管理要素详细分析结果报告

　　a项目管理9大领域评测结果(范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、人力资源管理、团队合作、沟通管理、供应商/外包管理)

　　b项目管理四大类别评测结果(项目启动，项目计划，项目控制，项目收尾)

　　c项目管理8大保障评测结果(流程规范化，规范执行，规范监控，组织与责任，辅助支持，量化管理，持续改进，考核与激励)

　　5、企业项目管理体系制度建设和改进执行建议方案

　　a企业项目管理改进重点分析

　　b企业项目管理改进措施建议

　　在最后PMeva方案给出的企业项目管理体系优化建议书中，会列出企业接下来应该重点改进的方面，并对所要做的工作按照重要紧急程度进行排序。

　　接下来，企业可以根据PMeva建议制定详细的改进计划，按照项目管理的方法分阶段实施，同时要注意争取领导的支持，并做好内部宣传工作，以便各部门能积极配合，保障整个企业项目管理改进优化项目的顺利实施。

　　因为企业项目管理能力优化不是一步到位的，是一个分步实施，逐步优化的过程。所以经过一段时间的改进，比如说1年的时间，企业应该再次测评，由于经过了1年的改进，企业某些方面已经得到了提升和优化，那么再做检测，发现的短板可能就是另外一方面了，这样企业根据测评的结果再次制定当年的改进计划，这个过程应该是一个评测—改进—再评测—再改进一个循环递进的过程，这样才能保证改进工作的.