|
(2)、协同监理单位，完成施工单位的招标工作，负责土建施工单位的协调和管理工作。项目管理者联盟
(3)、按照施工合同条款，明确施工范围及质量标准，协调解决设计院提供施工条件及资料：如坐标点、施工水源、施工电源、施工场地、临建场地、施工生活场地等;项目管理者联盟
(4)、审核施工单位编制的施工计划、包括范围、任务、组织方式、组织大纲原则，检查施工准备工作、施工质量和安全管理、施工费用控的原则和方法等;项目管理者联盟
(5)、检查、审核施工单位编制的施工计划，合格后负责报计划组;blog.mypm.net
(6)、对施工现场的质量、安全进行负责，全面检查施工组织方案、工作程序、安全施工的技术措施等;项目管理者联盟
(7)、按照土建材料的管理制度，检查材料供应供应的及时性和质量合格情况;并掌握材料供应计划，及时与计划组沟通，使其与工程总计划相协调;同时对材料费用进行有效控制;项目管理者联盟
(8)、监督土建施工过程中的质量、安全监控工作，严格施工质量和安全确认工作，当施工中出现不合格时，负责对不合格项目的控制，及时分析原因并采取措施;项目管理者联盟
(9)、定期组织召开土建施工情况检查会，分析存在的问题，研究处理措施，及时调整周、月计划;项目管理培训
(10)、做好业主变更和设计变更的控制工作;项目管理者联盟
(11)、参加各种重大会议，如设计联络会、设计审查会议、施工图审查会议等;项目管理者联盟
(12)、及时处理土建施工遗留的问题，要求按期完成;项目管理者联盟
(13)、负责检查工程土建施工文件、资料如“土建施工竣工验收报告”等，合格后归档。项目管理者联盟
七、工程管理组织机构设置的几点小结项目管理者联盟
综上所述，工程管理部这种设置从后期的运行结果看，还是非常高效，具体如下：pmp.mypm.net
1、一般国内建设2x300MW火电工程项目管理人员在40—60人，早期还有80到100人以上的管理队伍。从人数上，该工程管理部初期仅仅20人，不但满足工程要求，且工作也非常高效;项目管理者联盟
当然，前提条件是：该项目在原来二期的基础上扩建，可以随时抽调技术人员帮忙，用公司老总的话讲：“工程管理部是虚拟的，二期生产人员都可为我所用”，这是不可忽视的最大因素。项目管理者联盟
2、公司当时的文化背景也是工程管理部人员精简的原因之一，公司倡导“每天进步1%”，人人愿意做事，人人愿意学习，更多的是努力提高自身能力。加班加点是常事，后来项目团队成员在一起回忆时，共同的感觉是——很累，很开心。talent.mypm.net
3、工程管理人员导入项目管理的理念非常重要，当时项目可是初期在公司集中办项目管理培训班，虽然最终取证的人员有限，但对工程基建管理的帮助功不可没。项目管理者联盟
4、从设备安装开始：按公司董事会的要求“建管结合，无缝交接”的理念，二期生产人员开始介入，安装组更多的履行安装的组织、协调作用，具体技术工作由二期生产人员展开，到调试、投产试运都比较顺利。项目管理者联盟
5、项目结束后，很多人有一困惑：职能式、项目式和矩阵式组织结构哪一种最好?其实从我个人理解，没有最好，只有适合——凡是适合自己的就是最好的!做项目，必须结合自身的实际情况，考虑项目条件、环境、人员、投资方要求等，这是最重要的前提条件。项目管理者联盟
6 、随着项目组织机构的运行，定期或不定期进行评估，发现有问题及时调整，达到不断改进，持续提升的目的。比如该项目在实际操作过程中，工程管理部20人运行到设备开始安装，将原来的设备组按电厂专业管理分为热机组组和电仪组，但小组的基本职责没有变化，仅仅是更加细化，管理更加到位。bbs.mypm.net
项目组织管理是一门学科，本人是结合自身实际情况，对项目管理中组织机构设置的一些肤浅理解。项目组织机构设置不当，造成项目管理的混乱、效率低下等，可能导致项目拖期，乃至项目的失败例子，在实际中也不少。做项目，尤其的管理者，应始终抓住“从做组织来做项目”这条主线，真正做好项目管理工作。项目管理者联盟 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
