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福建炼油乙烯一体化工程项目简介：项目管理者联盟
福建联合化工有限公司炼油乙烯项目(简称福建炼油乙烯项目)由福建联合化工有限公司、埃克森美孚中国石油化工有限公司和阿美海外石油公司共同投资建设和经营。中外双方合资股比各占50%，外方50%股比中，埃克森中国石油化工有限公司占25%，阿美海外石油公司占25%;中方50%股比中，中国石化股份公司及福建省化学工业公司各25%。合资年限为50年。项目管理者联盟
福建炼油乙烯项目分成FEL和EPC两个阶段：FEL阶段从2004年12月开始，2006年7月30日结束(以基础设计完成为标志)，随后，EPC阶段开始。根据福建炼油乙烯项目工程建设总体统筹控制计划，工程建设总目标为：2007年12月底与炼油相关的公用工程机械竣工;2008年4月底新建炼油主体装置机械竣工;2008年7月炼油装置投料试车，PX装置同步建成并投料试车，向炼油装置提供氢气;2008年10月前IGCC装置机械竣工;2008年底乙烯装置机械竣工;2009年一季度化工装置投料试车，项目全面建成投产。项目管理者联盟
福建炼油乙烯项目将在改造福建炼化公司现有400万吨/年炼油装置的基础上，新增800万吨/年的炼油能力，使原油加工规模提高到1200万吨/年。同时建设相应的炼油装置及70万吨/年芳烃联合装置、80万吨/年乙烯装置、80万吨/年聚乙烯和40万吨/年聚丙烯装置和一套部分氧化/汽电联产(POX/COGEN)装置。配套建设相应的公用工程系统设施和相关的厂外系统工程(供水、排水、供电、码头、化工铁路)。项目管理者联盟
项目全面建成后，形成炼油、乙烯紧密相连，交错布置，充分体现一体化的优势与特点，厂区从西向东依次可分为4个功能区块：新建化工区、新建炼油区、现有厂区、新建芳烃联合装置区。项目管理者联盟
福建炼油乙烯一体化项目(以下简称项目)是目前中国石化一次性投资最大的中外合资项目，其业主是“三国四方”(即中石化、福建省、埃克森美孚、沙特阿美)。项目从2004年底前期工作启动，经过四年多的不懈的努力，在多方关心支持下，在全体工程建设者的共同努力下，于2009年8月26日，项目全面建成并一次开车成功。项目管理者联盟
福建炼油乙烯一体化项目建设以来，遵照“以我为主、推动合作”的战略方针，引进国际先进的项目管理理念，以现代项目管理体系为核心，建立完善按国际惯例和机制运作的标准化管理程序文件和管理体系，采用与国际接轨且符合中国国情的项目管理与建设模式，为项目顺利建成提供了坚实的保障。项目管理者联盟
作为福建炼油乙烯一体化项目的主要组织者，同时结合我在南京负责的中石化与德国巴斯夫合资的扬巴公司的一体化化工基地项目的管理实践情况，现将福建项目的管理情况及多年来组织大型石化项目实施的经验与思考介绍如下：blog.mypm.net
一、项目管理情况项目管理者联盟
1.坚持“以我为主、推进合资”的原则，节省投资19亿项目管理者联盟
福建炼油乙烯一体化项目界面多，程序复杂，上、下游及公用工程高度紧密一体化和集约化，工程量巨大，投资高，并同期建设。根据分批次开车需要，项目要常处在“边施工、边试车、边开车”的状态，安全风险甚大。同时，项目的建设标准之高、安全质量要求之严、中间交接标准之苛刻在合资项目建设史上都是罕见的。项目管理者联盟
项目启动初期，外方对中方对大型石化项目的组织管理能力还是持怀疑态度的。为了推进合资，“四方”通过公开招标聘请了由SEI+ABB鲁姆斯组成的PMC联合体来管理项目。关键装置中的乙烯、IGCC装置外方也坚持要有国际工程公司参与EPC总承包(乙烯是SEI+ABB鲁姆斯的联合体，IGCC是宁波工程公司+美国福斯特惠勒的联合体)。转自项目管理者联盟
这种模式在执行了一段时间后，其问题和弊病就显示出来：运作效率低下。由于外方对合资的态度一直不明朗，不仅使项目进展迟缓，且管理及项目实施的费用居高不下：PMC费用还要花4亿人民币;乙烯装置的部分国外采购ABB鲁姆斯报价18亿人民币(实际我们自己采购只用了5亿多人民币);IGCC装置国外部分的基础设计福斯特惠勒报价2亿人民币。埃克森美孚和沙特阿美也提出了许多不符合中国国情的项目执行标准和规范，他们估算且坚持项目需要386亿元的建设投资、建设周期要2009年底建成，2010年投产。项目管理者联盟
在这种情况下，我们果断做出了“以我为主、推动合作、全面启动项目”的战略决策，在工程部的直接策划和领导下，抽调了部分工程管理方面的精兵强将，成立了以福建炼化公司为主的福建炼油乙烯一体化项目联合管理组(IPMT)，终止了与ABB鲁姆斯的PMC合同，乙烯和IGCC装置分别改由SEI、宁波工程公司独立承担EPC工作。项目管理培训
整个项目从而开始了以“中方为主”，全面启动了项目建设。外方(埃克森美孚、沙特阿美)仅仅是以顾问的身份自费地加入到IPMT，为项目提供技术支持和“监督”，成为埃克森美孚、沙特阿美在全球第一个参与合资但放弃管理权的项目。中方承诺，项目投资控制在316亿(后由于项目结构调整和优化增加到341亿)概算以内，进度目标是2008年底建成，2009年开车。项目管理者联盟
经过31个月的艰苦作战，项目按预定的投资、质量、安全、进度目标全面建成，并于2009年8月26日一次开车成功。其中，项目成本控制在341亿元元以内(仅初期提出的PMC管理预算费用和EPC费用就节省了19亿元)。项目管理者联盟
2. 管理创新，推动合资项目进程项目管理者联盟
用“以我为主”推动合作，要打消外方对中方独立实施项目的顾虑，不能仅靠喊口号，而是要建立起与国际管理模式接轨的，有一套按国际项目管理通用准则制定的《项目统一管理规定》和一系列相对应的《程序文件》，让外方能充分理解和信任我们是如何管理项目的，也可以让外方真正了解我们在组织大型石化项目组织管理建设上的实力。项目管理者联盟
我们充分借鉴了扬巴IPS合资项目和中海油南海惠州合资项目上成功的经验，同时按以往成熟的基本建设各项管理制度与经验(包括效能监察制度)，对项目管理工作过程中的各个阶段和各个环节都制定了完善的管理手册、控制文件及实施细则(PEP、PPM、PPD)，初步实现了在管理和制度上的创新。club.mypm.net
我们在项目前期，制定了13个方面的180个程序文件，在EPC阶段制定了18个方面的374个程序文件。这些程序文件都从目的、范围、定义、职责、指导、参考、附件(标准的各类文本、表格及报告模版)等7个方面进行了规范，注重可操作性和可执行性，格式相对统一。项目管理者联盟
同时，在工程部的指导下，结合埃克森美孚技术人员的意见，制定了项目各阶段执行的284个专业类别共2200个详细专业的技术标准规范，形成了在技术和设计、采购、施工等各方面所执行的项目统一规定。项目管理者联盟
以上制度的建立，使得在项目各个阶段的各方面管理工作都有了详细实施规划和细则，并明确了项目各阶段的里程碑(管理里程碑、工程建设里程碑)，做到了“有章可循”。同时，明确了管理思路，使每一个进入项目的建设者都知道“要做什么”、“什么时间做”、“做的依据和标准是什么”、“怎么做”、“谁来做”、“做的结果是什么”、“谁来复核这些结果”。这是项目管理的最高纲领性文件和具体实施可操作性的程序文件。项目管理者联盟
建立上述制度和程序文件的关键是:项目管理者联盟
标准化、写自己和自己的组织所能做到的、注重可操作性。从制度建设上根本打消了外方的顾虑，让外方信服了我们是一个按国际准则来运作的国际化大公司，有力地促进了项目的管理与合资工作。项目管理者联盟
3.遵循标准，脚踏实地抓落实项目管理者联盟
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