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三、建议项目管理者联盟
1.建立起公司工程项目管理的数据库及信息管理系统和各类范本及标准模块化管理体系项目管理者联盟
(1)管理体系的构想，具体包括：项目管理者联盟
三大标准体系：行政、信息、法规管理等制度化标准体系，项目管理标准体系，专业技术与经济定额标准体系;项目管理者联盟
项目管理数据库信息系统;项目管理者联盟
工程数据库信息系统(技术与经济);项目管理者联盟
各类标准合同文本及工作手册系统。项目管理者联盟
建议围绕着以上四个方面的体系与相关标准化的信息系统、手册等等，建设工程板块的部门户网站及工程数据库电子信息系统，实现所有与工程项目管理相关的文件资料电子化并上载门户，形成知识资源共享平台，供全系统工程管理人员在工作中学习、研究、借鉴、运用(如与总部的ERP系统运作管理结合在一起，主服务器设在总部，各企业和项目通过因特网和分服务器与总部联接)。项目管理者联盟
(2)建立管理体系的实施构想项目管理者联盟
即把公司多年来组织实施及正在实施的项目各类数据按统一规定和流程，优化后输入系统，实现“人管机器、机器管人，注重细节、完整流程，职责清晰、界面友好”的信息化管理的手段。建立工程板块的信息化建设的“管理集中、系统集成、集团层次”的管理原则;结合二十多年来管理大型石油化工项目成功的经验和教训，充分考虑项目实施的整体化优势，结合总部目前已有的石油化工工程建设标准与定额的信息系统、A级承包商资源库系统、内控制度体系等，并与物资部的网上采购系统、法律事务部的标准合同文本库信息化系统、计划发展部的投资估算及控制系统联网，实现总部、企业层面上的信息共享、标准文本化和一体化的管理思路。项目管理者联盟
比如：把已经实施的各炼油、化工、公用工程等不同类型及能力装置的工程量、概算、结算、量价分析;设计的统一各类标准规范;各类型不同项目的基础设计及总体设计文件;项目执行的PEP、PPM、PPD等程序文件;各类装置的人工时数据及经典进度数据;各类合同的标准文本;安全质量管理的执行程序文件;各类项目的标准项目管理组织机构模式(业主管理;PMC管理、EPC、E+P+C、E+Pm+C);工程管理板块的技术及管理人才库数据;标准的项目报告函件格式;标准的招标程序及文件;信息传递及IT管理的准则及系统;统一的电子邮件软件及系统;可视及电话会议系统;各类项目管理的软件系统;项目的DCC管理系统等等都建立并形成标准模板和范本，输入数据库信息系统。系统按授权来提供给所有项目及企业使用。同时，系统内的每一个在建项目都要按标准和规定，实时输入上述项目的数据，由系统维护员进行优化和系统分析。club.mypm.net
各个项目及各企业，按以上统一的模块及标准文本，只需根据各自项目的特点，将各项目的具体数据输入即可，从而实现工程项目管理的数据库及信息管理系统及各类范本及标准模块化管理体系。项目经理圈子
(3) 进一步完善统一的项目管理规定和程序文件项目管理者联盟
将目前各项基本建设管理规定进一步提升为标准化的、具有更强的具体可操作性的项目统一管理规定和程序文件(PEP、PPM、PPD)。进一步强化优势，提升项目管理水平和核心竞争力，真正做到由人、制度、程序、行政指令共同驱动和运行项目。bbs.mypm.net
2.持续推进工程板块的知识管理和制度化建设项目管理者联盟
即持续推进管理制度化。按照规范、简约、透明的原则，完善工程项目管理制度体系，推进工程项目管理流程化管理，着力推动工程板块项目管理向制度保障型转变。实现思想对路，工作对口，走足程序，留下痕迹，线索互供，信息共享，协同互动，内外上下，全科专科，知识管理，最佳实践并持续开展“最佳实践”项目管理评比活动，实现成功及失败项目案例总结和项目分析常态化，把个人和单个项目积累的管理智慧、提炼的管理要求、防范的风险要点认真研究并固化到文本中。项目管理者联盟
以集中统一为目标，强化责权匹配，推进一体化管理体制建设;以制度文本为基础，强化制度执行，推进标准化制度建设;以提高岗位责任为重点，强化持续改进，推进流程化机制建设;以多元监控为保障，强化风险管理，推进管控方式系统化建设;以信息系统为平台，强化深度应用，推进管理信息化建设;以企业文化建设为载体，强化传承创新，培育以“精细卓越”为核心的管理理念，使之成为核心竞争能力。项目管理者联盟文章
在工程管理实践过程中，持续抓工程板块的制度标准化及信息化的执行力度，即在加快构建统一的标准化制度体系的同时，下工夫推进管理的信息化改造，把业务流程等标准化制度文本固化于信息系统，实现制度与信息系统的有机融合，增强制度执行力，从而不断提升项目管理的整体水平!项目管理者联盟 PgMp.mypm.net
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