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项目的管理程序和标准会不会是“理念在天上飞、行为在地下爬”，或是 “本本主义”和“形式主义”?我们将“落实”作为项目在执行过程中的关键，着重抓了以下两项工作：
全方位的管理对接——在总部工程部的关心支持下，我们组织参与项目实施的全体参战单位，对项目执行的各方面管理文件进行了全面的对接和宣贯;对项目执行的技术、设计、采购、施工等统一标准规范进行了审查和共同解读;对项目实施的《总体统筹网络计划》进行了全方位的对接和充分的讨论、审查，有效地统一了全体参战单位和关键人员的思想，明确了项目各阶段的管理目标和里程碑，为项目管理程序和标准的贯彻执行打下了良好的基础。项目管理者联盟
雷厉风行的执行力与项目大团队的文化建设——总结多年来合资项目建设的经验，我们认识到，我们的管理体系、标准、制度建设已逐渐与国际化跨国公司在不断地缩小差距、接轨，中方与外方真正的差距是在于执行力!外方员工是不折不扣地按其公司或项目的制度去做，而中方因文化等多种因素导致部分人员灵活性太强、执行力不够。外方的优势在于制度化因素多一些，而中方的优势在于强有力的体系、统一的行政指令和突出的个人能力(从某种意义上来说，这也是我们的短板)。项目管理者联盟
因此，我们在管理上重点抓了执行力的建设：严格按着程序走，遵循标准干!在项目的安全、质量、进度、成本、设计、采购、施工、项目的信息及IT、效能监察、项目的文化及团队的建设等各个方面进行了实践，在解决理念和行为、制度和执行的方面取得了一定的成效。项目经理博客
4.协调沟通，确保各方目标一致项目管理者联盟
在集团公司统一指挥下，在工程部的具体指导下，各参战企业发扬了“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的团队精神，我们IPMT充分发挥总调度作用，较好地理顺并完善了现场工程组织指挥协调系统。项目管理者联盟
IPMT在总部现场办公会、协调会、项目执委会、项目各方公司主管经理月度例会等高层会议的推动下，通过项目现场的日、周、月调度会/对接会，及时协调解决现场出现的相关问题，有力地推进了项目的进程。同时，加强了IPMT、承包商和生产团队的沟通协调，为工程的顺利交接和成功开车创造了良好条件。项目管理者联盟
我们在设计、采购、施工、开车方面的集团化优势，及组织体系强有力的保障措施、有效畅通的沟通工作机制是项目进度、质量、安全得以控制的关键保证，是组织大型石化项目实施的突出优势之一!项目经理圈子
5.企业文化及精神的充分展示项目管理者联盟
在项目执行过程中，全体参战人员发扬了团结拼搏的精神，舍小家为大家，不计报酬无私奉献，放弃节假日与工休假时间，日夜奋战在工程第一线，严格按程序推动项目进程。项目管理者联盟
中方参战人员这种忘我工作的精神，深深地感染、感动并影响了外方，使他们理解了中方为什么能够做到他们认为不可能做到的事!他们感叹：高素质的中方员工是合资项目成功的关键!到项目建设后期，外方也主动放弃了休息，积极在现场为项目解决问题。项目管理者联盟
整个项目建设期间，中方参战人员表现出来的团结拼搏精神受到埃克森美孚、沙特阿美两方高层人员的赞叹和钦佩，尤其是对我们在整体项目管理组织能力上的科学、严谨、高效更是表现出极大的兴趣，认为福建炼油乙烯一体化项目的管理经验可以移植并借鉴到他们海外的其它项目当中去。pmp.mypm.net
二、思考项目管理者联盟
1. 如何将各大项目的管理经验归纳、提升并总结为管理经验和标准范本转自项目管理者联盟
我个人在参与扬巴IPS及福建炼油乙烯一体化项目之前的经验是：当一个新项目启动后，通常首先是建立项目管理组织机构;人员到位后组织编写管理手册和项目规划，然后组织到同类型的项目或装置去调研取经，再开展项目建设;项目建成后写总结材料，各种竣工资料上交公司档案，项目关闭，人员遣散，一切都重新开始，周而复始。项目管理者联盟
这样做的结果是，由于每个人的项目管理经验和阅历不同，管理的习惯和思维不同，加之不同公司的管理制度和人员素质的差异，从而造成了管理的差异性，以至于项目管理的最终结果迥异;且管理过程中的个人经验没有及时总结提升为公司的管理制度与程序，成为公司的经验和财富;各种不同项目的过程及最终的各类数据也没有经过系统分析和处理，形成完整的项目数据库系统，而只是作为一张纸质的文件躺在公司的档案室里，或更多的是成为了个人的管理经验和资本。这在某种程度上是一种资源的浪费。这也是目前中方在标准化“文本”管理上存在的最大的问题。项目管理者联盟
在扬巴IPS项目和福建项目，我接触到了福陆丹尼尔和ABB鲁姆斯在美国休斯顿其公司总部的项目全球数据库信息系统。如公司在全球任何一个地方，组织对一个新项目的管理或投标报价，在做项目计划人工时测算或合同标准文本、成本数据核算、同类型装置各类技术数据与工程量及造价数据、设计执行标准、全球制造商的资信、项目的PDP、PPM、PPD的标准文本等等，都可以通过因特网及授权在公司的门户网站及数据库信息系统进行访问和查取、下载项目管理过程中所需的任何数据和所有标准模板及标准文本。项目管理者联盟
由此可见，在中国，一个项目成功的组织与实施，更多的靠的是“个人”的经验和“个人”的能力来驱动项目，也就是人的因素起主导作用。然而在国际化大公司的项目组织实施中，关键人物固然重要，但支撑他的是强大的公司全球数据库信息系统。无论其在全球什么地方，其项目的驱动，主要是由人来执行公司统一的制度及程序，更多地体现了体系和制度、程序、数据库的作用。因此，建立工程建设数据库信息系统及体系是非常有必要的。项目管理者联盟
2. 如何更好地促进合资项目的中外双方合作club.mypm.net
随着国际化的进程，越来越多的国外大公司已进入中国市场寻求合作，很多国内公司也在走出国门。做好合资或国际化工程项目的管理，实施跨文化的管理，实现与国际公司外方的合作共赢，是项目成功的基础。我从1995年开始与德国BASF第一次合作，2003年又从事扬巴IPS项目的管理，2006年与埃克森美孚、沙特阿美公司合作，负责福建炼油乙烯一体化项目的管理，体会最深的有以下几个方面：项目管理者联盟
自身要有实力。实力包括对大型石油化工项目的管理有经验，对项目有深层次的理解，懂得国际项目管理准则和法律，有较强的语言沟通能力及技巧等。因为，对外方来说，他们喜欢与有能力的人来打交道。项目管理者联盟
要有自身特色且符合国际准则相关程序和文件。当然，如果是在国内执行项目，这些程序和文件还必须结合中国的具体国情，不能完全照搬国外的东西(要做好和外方的沟通，让他们真正理解为什么要结合中国的国情)。项目管理者联盟
在原则问题和具体涉及到合资各方的权利细节上等方面必须锱铢必较。当然，你得清楚你是按合同及议事规则、授权在行使自己的权利，原则问题必须寸土不让;态度上要有礼有节，不卑不亢。对美国人来说，他们喜欢与强者打交道;对德国人来说，有时候得学会在逻辑上说服他;对日韩人来说，必须小心其“笑里藏刀”。项目管理者联盟
学会“简单”管理。虽然，国际模式的项目及工程管理的程序看起来非常繁琐复杂，但实际上各个公司在具体操作上都会有可操作性的简洁做法。我印象最深刻的是1996年和BASF合作“小扬巴”时，BASF的变更程序就有40多页和若干附表，我们拿到后不知所措。但BASF的项目经理告诉我们，只需要填两张表格即可。现在，有一些地方一说接轨、程序，也是弄一大堆文字和表格，但具体如何操作，可能他自己都不知道。没有可操作性，也谈不上管理的对接。这就是造成“理念在天上飞、行为在地下爬”的主要原因，这也是目前国内很多企业在国际化或规范化管理过程中极易出现的问题。项目管理者联盟
重视团队建设和项目(公司)跨文化的管理。要通过一系列的磨合和文化建设工作，实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合，实现跨文化的合作。项目管理者联盟
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