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④、项目经理不但花费较多的精力在项目管理上，同时还必须抽出相当的精力来和职能部门经理进行沟通，沟通不及时，容易产生摩擦。项目经理圈子
四、 如何经营项目组织blog.mypm.net
就基建工程管理而言，完成可以用项目管理的理念来进行。在项目管理中，“组织”这一词是按一般人的理解，应该按动词和名词分别来解释的。动词的解释应该表示：对某一过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，比如组织一次会议，组织一次活动等;名词的解释应该的组织结构，是人们(可以理解为单位、部门)为完成某种任务而形成的职能结构，比如项目组织、企业组织等。显然工程部这一组织结构就是为组织完成本工程而建立起来的，是为完成三期工程这一特定目标而设置的，工程部的目标就是本期机组投产发电，通过工程部这一组织结构来组织完成投产发电机的目标。而经营组织意味着如何保持工程部的激情和活力，使这一组织机构高效运，发挥转最大效益。如何经营好这一组织，我认为主要有以下几点：项目管理者联盟
1、 经营项目组织必须有明确的目标性项目管理者联盟文章
工程部的目标和任务在成立之初就很明确，就是“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”，所有工程部的人员始终围绕这一目标和任务开展各种工作，在保证施工质量、安全的前提下按期投产发电。blog.mypm.net
2、 项目组织的设置应含盖所有的工作任务项目管理者联盟
工程部所含盖的任务应该包括工程的所有任务，其中具体通过项目五个小组进行落实和协调，这种组织机构的分解应该含盖工程所有的基建任务，同时又能够保证各项目小组对具体任务的落实，达到小组最简，责权利平衡和明晰的原则，使其运行效率最高。项目经理圈子
3、 项目组织内部必须有强有力的协调能力和团队精神项目管理者联盟
工程部内部各小组之间必须加强合作关系，“个人做事情，团队做事业”，由于工程涉及的专业、技术、资金的复杂性，必须使各组之间有密切合作关系，发挥团队精神，否则项目的发展不会形成良性循环。www.mypm.net
4、 项目组织有一定的寿命www.mypm.net
工程部应该有一定的寿命，即项目启动使其成立，一旦项目结束(工程投产发电并通过竣工验收)，也标志着工程部的撤消，因此在项目组织运转的过程中，必须加强对组织结构的控制和沟通，通过沟通，明确项目的任务和目标，来凝聚组织机构的战斗力。项目管理者联盟
5、 项目组织受环境因素的制约项目管理者联盟
由于工程建设必然受到项目所在地的环境制约，必须加强对地方政府、职能部门的沟通和汇报，比如政府行政部门、质检部门、环保部门、水利部门、土地部门等，通过及时的沟通来消除项目外部环境的制约条件。项目经理博客
6、 项目组织受各种关系的制约talent.mypm.net
项目组织要受其他条件的约束，比如投资方、政府部门、合同关系单位(施工单位、监理公司、设计院、供货商)、公司内部职能部门等，有的是上下级关系、有的是合同关系、有的是平行关系，只有通过和这些单位的汇报、协调、控制来保证项目的顺利进行，甚至可能还会发生通过法律、经济手段来解决的问题。项目管理者联盟
五、 经营项目组织的误区项目管理者联盟
工程管理的重心应该是项目管理，而不应该围绕技术管理而展开，这并不意味着技术管理不重要，技术管理的重点应解决技术重大问题，下面简单从经营组织容易走入的两个误区。项目管理者联盟
1、 误区一：项目组织需要过强的技术管理
工程部的目标和任务在成立之初就很明确，就是“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”，所有工程部的人员始终围绕这一目标和任务开展各种工作，在保证施工质量、安全的前提下按期投产发电。项目管理者联盟
工程管理应该结合自己的实际情况，按项目管理的理念开展各项工作。由于工程管理人员是从原来生产面抽调的人员，许多人混淆了“工程管理和技术管理”的概念，项目经理和工程管理工程师表现出来的表面现象不一样，但根源都是这类问题。项目管理者联盟
项目经理由于自己是搞技术的出身，容易对下属产生“不放心”的思想——如此巨大的工程，能否保证质量的完成，应该是项目经理常见的一种心态。许多应该分层管理，属于工程师决策的问题，往往需要项目经理或高层高层来解决，而由于项目经理解决的问题也确实比较完美，造成项目经理的“恶性循环”——事必亲躬，整天忙不过来，而忽视了对工程宏观的控制和管理。其结果是“项目经理可以代替下属的工作，无法代替下属的成长”，等工程结束后，真正对项目管理的理念几乎没有。项目管理者联盟文章
而项目工程师过多的痴迷自己原来是专长，即进行技术管理，整天进行技术联系单的处理、图纸的查阅、设备资料的阅读，对工程整体的进度、安全、质量、投资的管理反而无从着手，不懂得依据合同、管理制度来约束乙方，本来应该属于乙方解决的问题，对方发一联系单，就整天围绕联系单进行工作，自己也感觉解决了技术问题，对工程宏观的管理一片茫然，这是工程师的一大误区。项目经理博客
以上表现恰恰不是一个合格的项目管理人员的表现，不能真正从组织、协调出发，从管理层考虑做好组织工作，势必容易造成项目管理的失败。项目管理者联盟
2、 误区二：项目组织需要个人英雄主义项目管理者联盟
我理解工程部的外部环境应该为——包括施工单位多、分项目多、技术专业多，再加上政府部门及公司内部职能部门，而内部环境为——包括各项目小组、各专业等。在较复杂的外部环境下，如何协调做好内部的工作，关键是要做好“团队”，而不能出现个人英雄主义。因为内部的工作需要相互协调、配合，在最初对工程部的职责定义也是明确进行牵头、组织、协调等工作，特别是所谓专业的专家级人员，更容易突出个人，进入“个人英雄主义”的误区，反而对团队的作战能力带来了一定的破坏。这类“专家”应切实有“空杯”心态，多学习项目管理的知识、多从项目组织、协调上找突破口，真正转换角色，摆正位置，带动项目小组的整体发展和协作。training.mypm.net
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