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此外，OPM3评估发现了其他问题，包括规范化——在某些领域缺乏过程文档，在其他领域却有多个版本的文档存在——以及一个出现重叠的组织架构，使得几乎每一个项目都有2个项目经理。项目管理者联盟
结果项目管理者联盟
在OPM3整体方案评估报告正式发布后，美国健康公益集团立刻开始制定计划处理发现的问题。PMO的成员与评估师合作，对每个组织级项目管理领域所需的过程确定优先级——并且组建了一个核心团队去实施覆盖各个领域的改进计划。项目管理者联盟
在评估之前，美国健康公益集团已经开始检查他们的一些项目组合过程——包括他们所谓的需求管理——主要是检查真正进行的项目数和类型，以及这些项目如何与组织相协调以及每个项目是如何确定优先级的。项目管理者联盟
OPM3的整体方案评估弥补了这个过程，添加了一些核心流程使之切实地转变为项目组合管理，且赋予美国健康公益集团一个框架以确保那些可以推动组织战略向前发展的合适的项目得以完成。项目管理者联盟
“在评估过程中，我们着眼于从行业最佳实践中寻找方法，让美国健康公益集团的PMO业务精益求精。”白女士说，“这种诊断式方法帮助团队将焦点集中在实施正确的项目以及将公司资源用于最有价值的项目上。”项目管理者联盟
不到两个月后，美国健康公益集团已经在许多领域取得巨大的进步：项目管理者联盟
目标改进bbs.mypm.net
美国健康公益集团决定将改进集中于可以对组织的业绩有快速提升作用的特定领域。公司决定每个项目有一个或更多的衡量指标——为评判项目效果，事先确定的成功标准。项目管理者联盟
此过程还处于形成阶段，且美国健康公益集团正在观察和调整。然而，从长远看，美国健康公益集团相信这种评估会帮助它聚焦于下述几点：项目管理者联盟
1. 做正确的项目。项目管理者联盟
2. 建立正确的目标从而每个项目可以实现真正的商业价值。转自项目管理者联盟
3. 为每个项目确定期望的商业价值。项目管理者联盟
4. 证明项目已真正地实现了商业价值。training.mypm.net
5. 提供经验数据从而美国健康公益集团可以在一个项目偏离了其目标商业价值时，更好地识别和做出响应。项目管理者联盟
6. 改进项目的计划和执行。项目管理者联盟
项目优先级项目管理者联盟
美国健康公益集团已经明确了四个关键的项目绩效指标：战略一致性、净现值、风险以及复杂度。现在对于每个项目都要从这四个方面来进行考虑，然后再进行事业领域优先级确定。这个过程让美国健康公益集团不单可以让项目与项目进行比较，还可以从公司项目组合的角度来评估每个项目对公司的事业成就和战略目标的贡献是怎样的。项目管理者联盟
公司也建立了战略价值评估(SVA)体系，一个有10到15个问题的测试工具。答案经过加权后的分数可以让美国健康公益集团计划管理委员会(PAC)(一个跨职能部门的高级职员团队)对一个项目所能获取的效益产生一个初步印象。如果PAC认为这个项目值得继续，它会要求进一步的成本估算，以帮助完成项目被批准或是否决的最终决定，以及确定项目的优先级。项目管理者联盟
SVA不仅帮助美国健康公益集团选择与优先化最佳战略项目，也使得该过程更加有效率，为美国健康公益集团给每个潜在项目都尝试进行详细成本估算省下时间和资源。项目管理者联盟
过程www.mypm.net
为了改进过程，美国健康公益集团现在为每个项目开发了一个RASCI表——负责(Responsible)、解释(Acc ountable)、支持(Supportive)、咨询(Consulted)、知情(Informed)——它明确了一个项目的各个可交付成果，以及任意特定时间里每个成果的负责人。项目管理者联盟
“它明确了我们的定位，”格瑞露女士指着RASCI表说，该表的创建增加了相容性、减少了混乱。项目管理者联盟
文档项目管理者联盟
文档是美国健康公益集团最迫切的问题之一。
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