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2014年美国政府在IT项目上投入了756亿美元，这比资金的数目虽然巨大，但鉴于信息技术在政府与公众之间的作用越来越重要，因此这些投资并未大得离谱。如果这些项目得到成功执行，那么IT投资将会提高政府机构的效率，并促进政府与公众之间的互动。然而，这些项目却经常以惨败收场。不仅美国如此，英国和澳大利亚的IT项目也总是失败。是什么导致政府的IT项目易于失败?如何对其进行更好的管理呢?项目经理博客
挑战：
项目规模：美国政府的组织庞大，其大部分项目的规模也往往很巨大，动辄耗资数百亿美元。因此，管理这些项目所面临的挑战以及失败的风险也随之增加。由于私营部门既没有手段也不愿接手这些项目，政府别无选择，只能独自承担风险。其往往低估成本和风险，加之技术准备不足，导致项目的执行与最初预想产生偏差。项目管理者联盟
原有系统：政府中的大多数IT系统开发于几十年前，而且久未更新，使得其维护费用随时间推移而越发昂贵，占据了政府IT预算的70%。某些原有系统仍使用1959年研发的编程语言——面向业务的语言(COBOL)。多次实施更有效、更廉价的IT解决方案都行不通，仅因新系统无法与原有系统互通。而私营部门能够定期更新IT系统，并且在较短时间内能以较低的成本管理新的IT项目，因而比公共部门更具优势。项目管理论坛
多方利益相关者：由于政府的复杂性与内在关联性，即使很小的项目都会在不同机构存在多个利益相关者，这导致很难协调多个政府机构的重点、能力，以实现互通有无。
缺乏企业的激励机制：私营部门IT项目的发起是市场竞争的结果，个人喜好和政治考量在其决策中的作用微乎其微。但政府IT项目的情况却与之不同，政治考量在其中发挥着突出的作用。私营公司的生存取决于项目的成功实施，而政府机构永远不会破产或因项目失败而撤资。私营部门IT项目的研发与管理者会受到业界的密切监督，但联邦政府中的个人却往往被忽视，也比前者得到的个人奖励要少。项目管理者联盟
解决方案：项目经理博客
将大型IT项目分解为多个小项目：此举能够降低由项目规模带来的相应风险。现代化的管理方法非常适用于IT项目，传统的项目管理方法在项目实施的每个阶段遵循连续的过程，而前者则遵循渐进的办法。将大型项目分解后，团队在同一时间内专注于一个模块，并使用较短的附表呈现结果。转自项目管理者联盟
转移风险：目前，政府与IT厂商通过时间与材料合同建立联系。在这些合同中，政府承担所有风险，而厂商能够无限使用纳税人的税款。这使得项目几乎总是超出预算与计划，但政府却别无选择。然而，如果将大型项目进行分解，那么签署固定开支的合同将会更容易实现，政府能够在项目交付以后再支付承包商费用。这样所有风险都转移给了承包商，促使他们在计划与预算内完成项目。项目管理者联盟
更加透明化：政府机构与IT个人都应透明化。在计划的时间及预算内成功完成IT项目的政府雇员应该得到承认和赞赏。更重要的是，从项目失败中吸取的教训应当记录并转化为程序性政策，以避免类似错误的再次发生。向公众定期报告项目的成功或失败，也能够激励IT厂商改善其在政府项目中的表现。项目管理者联盟
吸引更优秀的人才：虽然联邦政府无法与私营部门的慷慨相媲美，但其能够提供独特的机会吸引优秀人才。政府工作中的独特挑战和资源吸引了来自硅谷的有才华的开发人员、高层管理人员及成功的企业家到华盛顿谋职。建立例如首席技术官、首席数据科学家以及首席创新学者项目是明智的决定，它们帮助奥巴马政府与科技行业建立起了牢固的关系，应进一步加大这种努力，并且私营部门的人才也应得到联邦机构的重用。项目管理者联盟 service.mypm.net
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